弱點攻一百次　巨人也會倒！

線上服務推手馬克．貝尼奧夫讓微軟、甲骨文隨他起舞
salesforce.com老闆貝尼奧夫，左舉「反軟體」旗幟，右舉慈善牌，強化公司形象；他有什麼本事，從比他大一百倍的對手嘴裡，搶下市場大餅？

該如何打敗比自己大一百倍的對手？馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）的經驗是，看準趨勢，奪下議題主導權，就能從巨人口中搶下肥美的市場。

貝尼奧夫是salesforce.com的董事長兼CEO（執行長），在一九九九年時，他創立了salesforce.com，這家公司的營運模式，就是要把企業用的昂貴企業資源規畫系統（ERP，Enterprise Resource Planning）軟體，用只需要付少許月費的網路服務取代，原理就像用網路信箱服務，取代outlook（微軟電子郵件軟體）的功能。

七年後，這個模式被視為是軟體產業最有潛力的模式之一，根據IDC（國際數據資訊）的統計，這個名為「軟體即服務」的新模式市場將從二○○三年的二十三億美元的規模，成長到二○○七年八十億美元的規模，如果這個模式持續擴大，微軟、甲骨文等軟體老大哥賴以維生的套裝軟體市場，將蒸發大半。而貝尼奧夫，就是這個模式裡，市占率最高的領導者。二○○四年，《Fortune》雜誌把他列為四十歲以下最有影響力的四十位企業家之一。

公開「反軟體」　表明是為摧毀軟體產業存在

除此之外，貝尼奧夫我行我素的風格，也在矽谷不斷引起話題。他成立公司後，宣布公司存在的主要目的，「就是摧毀軟體產業」。貝尼奧夫甚至發明了類似禁菸標誌的符號，用一個紅色的圓圈，加上一槓，圈住代表軟體的英文字，宣揚公司「反軟體（No software）」的立場，七月十二日，他亞洲之旅的最後一站，在新加坡的演講，主題就是「軟體時代的結束」，會場中，每份文件、每個業務代表、甚至會場邊的蛋糕上，都畫上這個符號。

他的公司市值，不到對手的百分之一，但他卻毫不把對手微軟和甲骨文放在眼裡。七月十二日，他在新加坡接受《商業周刊》採訪時說，「如果我要怕微軟，那佩吉和布林（Google的共同創辦人），聽到微軟進軍搜尋，不就要怕得發抖了嗎？」他頓了一頓補充，「而且比爾．蓋茲，不是在三個星期前宣布退出這個產業了嗎？我為什麼要怕？」

近距離觀察，貝尼奧夫身上充滿各種相互衝突的特性，顯得神秘而難以預料。在新加坡停留時，他前一小時還穿著西裝和記者討論網路服務的未來，後一小時，他就忽然改變行程，取消所有邀約，急急飛回夏威夷，用瑜伽和冥想為自己充電。

根據《Fortune》報導，他平常工作時，就像個崇尚自由的嬉皮。他會穿著五顏六色的夏威夷衫，帶狗到公司上班，這個兩百公分高的俄羅斯裔美國人，也是個忠實的達賴喇嘛的信徒，他不但吃素，即使要管理全球業務，他仍堅持每個星期要做三次瑜伽。

另一方面，他在公司創業開始，一毛錢都還沒賺到，就堅持要成立基金會，撥出資源，做公益活動。他甚至還出了一本名為《慈善資本主義（compassion capitalism）》的書，鼓吹所有的企業，都該捐出百分之一的利潤、百分之一的資本額和百分之一的員工工作時間行善，「等到公司大了，就很難把行善真的變成公司文化，」他解釋。

精明生意頭腦　看準趨勢要翻身做老大

但另一方面，他卻是矽谷最精明的生意人之一。

貝尼奧夫自己的財富，都是靠自己賺來的。他的父母，只是在矽谷附近，開服飾店的俄國移民，但貝尼奧夫卻從高中開始，就替遊戲公司寫程式賺錢，第一個程式只賣了七十五美元（約合新台幣二千四百元），但三年後，他就替自己賺到一輛汽車，甚至能自己付南加大讀書的學費。

貝尼奧夫大學畢業後，就進入甲骨文工作，二十五歲時，他已經是甲骨文最年輕的副總裁，那一年，他的薪水高達三十萬美元（約合新台幣九百六十萬元），買下他的第一輛法拉利，「在矽谷，沒人比他更會推銷，」《Fortune》雜誌如此形容他。

就像微軟的奠基產品不是比爾．蓋茲開發的一樣，軟體即服務的概念，也不是貝尼奧夫第一個想到的，在一次甲骨文內部討論中，他聽到網路服務取代套裝軟體的可能性，但憑著對軟體產業的瞭解，他馬上發現，這個模式有足夠的破壞力，足以改變軟體產業，因為這個概念的核心是，使用者不需要再在自己的電腦上裝任何軟體，只要連上網路，就可以透過瀏覽器，完成過去用軟體才能做的事。消費者不再需要花大錢一次次升級，而且因為服務透過網路提供，不需要安裝，也不會因為使用者系統不穩定而當機，又不用請專人維護，花在資訊設備上的預算因此減少。

當時貝尼奧夫雖然只是甲骨文的一個副總裁，但他看到，「跳進這股趨勢，我才有機會翻身做軟體產業的老大」。

一九九九年，貝尼奧夫在自己家旁邊租了一間公寓，自己投資六百萬美元，還說服老闆艾利森投資兩百萬美元，加上從投資者手中募到的資金，他用三千四百萬美元成立了salesforce.com。

他的目標是企業用戶，但要企業用戶把龐大的資料移轉到網路上，就可能要付出轉換成本，而且，要企業願意把資料放在一家陌生的公司的伺服器上，更增加難度。要真的爭取到客戶，必須提供強大的誘因，和足以被信任的形象。

貝尼奧夫原本就是甲骨文的行銷副總裁，沒人比他更瞭解怎麼賣軟體，他回憶成立初期的策略時分析，「最重要的原則是，提供清楚、明確的訊息，告訴客戶你會什麼，你和對手的差異在哪裡，」他笑著說，「我是不如對手大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒。」

因此，他從一塊原本其他大公司都照顧不到的中小企業市場開始做起。在過去，一套軟體花上百萬元建置，並不希奇，一般中小企業根本無法負擔。貝尼奧夫看準這一點，因為從網路提供服務，成本遠低於套裝軟體，他把使用客戶關係管理軟體的門檻，從上百萬元降到每月每個使用帳號最少只要付七十五美元（約合新台幣二千四百元），用低價吸引客戶。

不過，想改變全世界中小企業使用軟體的習慣，談何容易。salesforce.com只是家小公司，貝尼奧夫坦言，他從不在媒體上登廣告，salesforce.com最擅長的，就是有效的造勢，不斷成為媒體談論的焦點。

最後，他為salesforce.com選擇了一個最能凸顯所有特色的口號，就是推行「反軟體」。

「他就像第二個艾利森（甲骨文創辦人），」《曼谷時報》記者唐．桑班斯卡觀察，「貝尼奧夫極有自信。」艾利森的強項，正是看準趨勢，搶先卡位，再用特立獨行的行銷手法，把複雜的科技概念，變成人人了解的新流行。

設定一比一比一原則　捐出利潤、員工時間行善

從公司成立的那一天起，貝尼奧夫就不斷用「反軟體」運動，強化salesforce.com的形象。他曾派人在主要對手門外舉行「反軟體」示威，製造新聞，還曾在對手舉辦技術研討會時，派人在門外分送免費咖啡，意思是「你還在用套裝軟體呀，該醒醒了！」在公司還在虧損時，他甚至曾花費十萬美元，租下舊金山棒球隊主場，請公司員工、客戶辦派對，「我們要快樂的摧毀軟體產業，」他大聲宣布。每一次他營造出特立獨行的新聞，其實都只是巧妙凸顯了salesforce.com和傳統軟體不同的差異。

另一方面，慈善活動則是他為公司建立形象的另一個方法。從第一天開始，他就設下「一：一：一」的原則，就是創立公司時捐出百分之一的股票，以及每年捐出百分之一的利潤、和百分之一的員工時間，回饋社會。「這其實是我成功的第二個模式，」他分析，這個方法為他巧妙的爭取了更多的支持。

七月十二日晚上，這家在新加坡只有四十幾個人的小公司，就因為贊助新加坡的殘障奧運代表到上海比賽，請到新加坡資訊部部長站台，salesforce.com不用自己捐錢，靠著員工向外募款，和提供在殘障奧運會場服務的人手，就完成這宗善行，在這些殘障選手清楚說出，salesforce.com如何幫他們實現夢想時，貝尼奧夫已經買到廣告得不到的信賴感。

就是靠這些精細的市場操作，讓客戶開始對這家網站留下印象，進而做成生意。

離開鎂光燈後，貝尼奧夫其實就是個典型的辛勤業務人員；在新加坡，他每見到一個人，就積極追問，「我該如何在亞洲做生意？」飛到新加坡的前一天，他才剛跟日本的法人、投資夥伴密集拜訪，「光是跟孫正義（日本軟體銀行董事長暨總裁）吃飯，就花了五個小時，」他一天行程，超過十五小時，salesforce.com亞太區總裁史帝夫說，「有一天一回到飯店，他累得在我面前，吐了出來！」

但辛苦的代價是，現在salesforce.com擁有兩萬多家公司客戶，其中也包括AMD、美林證券等大型公司。過去三年，淨利成長了七倍（甲骨文過去三年淨利則成長二五％）。

他也讓比他大一百倍的對手，跟著他起舞。《Fortune》雜誌報導，看到這個模式大有可為，甲骨文的老闆艾利森也和貝尼奧夫鬧翻，推出類似服務，花下鉅資買下salesforce.com的主要對手siebel，同時放話，「我們絕不會購併salesforce.com，打垮他們，更有意思得多！」艾利森甚至說，「salesforce.com是我最希望失敗的一項投資。」除此之外，微軟也將推出全新的線上企業軟體服務，和他們一較高下。

無論未來勝敗如何，貝尼奧夫已為自己創造了一個新的時代，他證明，遊戲規則不是只由大的一方制定；擁有創意，敢跳出來實踐的人，才能創造自己的歷史。

馬克．貝尼奧夫小檔案
出生：1965年
身價：約7億3千萬美元
學歷：南加大企管系
經歷：1990年當上甲骨文副總裁
　　　1999年創辦salesforce.com