創新僅一時　信任情一世

文�梁源湘

在自我意識高漲的人本主義時代來臨之際，企業除積極提升創新意識與作為外，在經營上更不能忽視累積豐厚的人才資本，而信任管理將營造出共識同心之企業文化，優秀之人才將竭力為企業發展奉獻心力，創新其實不必遠求。請先試著閉上眼睛，靜下心來想想以下的問題。

您信任您所工作的企業或組織嗎？您信任您所屬企業或組織的高層領導嗎？

您信任您目前的直屬上司嗎？您信任您的同仁夥伴嗎？您信任您以終生積蓄投資的企業嗎？您信任您的枕邊人嗎？

曾有人說在二十一世紀，企業的活力泉源將來自不斷淬煉創新思維，傳統的成功典範、心態與模式勢必成為企業的慣性制約，阻礙其邁向卓越，這論點或許有其例證可循，但筆者卻無法完全認同。

首先讓我們潛心思索上述所提出的自我「信任調查」，您對工作的單位、公司的高層領導、部門經理、同仁夥伴、終生積蓄投資的企業抑或是信誓旦旦陪您一生一世枕邊人存在著高度信任嗎？如果您的答案多半是肯定的，那非常恭喜您。但筆者相信可能有非常多的朋友無法全然地信任以上這些將對我們一生影響重大的人或組織。

首先由國內外談起，國外這些年來不斷地出現恩隆(Enron)、世界通訊(Worldcom)乃至於曾經一手主導資訊產業最大宗併購案、連續六年榮獲《財星》(FORTUNE)雜誌評選為美國最有權利之女性的惠普(HP)前執行長菲奧莉娜(Carly Fiorina)，姑且不論其任內所獲得的優厚薪資與高額紅利，甚至是讓人咋舌的新台幣六億七千萬元終止合約補償金，但對於她真正的信任危機是來自於2002年５月所完成的惠普和康柏合併。

隨著時間推移，惠普並沒有因此爆炸式地增長，該公司在NASDAQ掛牌之股價也由2000年７月的116.3美元，重挫至2005年２月９日下台時的21.53美元。這次收購被稱為「一個沒有得到回報的巨大賭注」，將惠普和康柏虧損的PC業務合併在一起後，在2003至2004年都沒有實現盈利目標，根本的問題是惠普的股東支付了價值240億美元的股票購買康柏，結果沒有任何成效。而且，經過收購的股票交換之後，原來惠普股東持有的100％的印表機業務的股權的合併之後僅剩下63％了。

再由國內產業面觀察，近年來爆發的「博達假帳」、「訊碟風波」、「理律事件」……，讓公司治理與風險管理之議題在學界與業界都掀起一陣浪潮；個體面來看，在美商惠悅企業管理顧問公司(Watson Wyatt)針對十一個亞洲國家、共五百一十九家企業進行之員工意見調查（台灣地區有11.5萬名員工接受調查）顯示，台灣員工在十項（包括工作環境、工作滿意度、組織溝通、創新機制、團隊合作、公平合理之績效評量、員工發展計畫與訓練、直屬長官之管理、高階領導管理的效能以及薪酬待遇）工作態度調查中的滿意度皆遠低於亞太地區的平均值，其中差距最小的居然是原本以為最重要的「薪酬待遇」，可見得造成工作整體不滿意的關鍵因素在於對企業制度、領導管理、團隊合作、績效評估的不信任。

另外，近年來台灣離婚率逐年攀升，與過去傳統社會比較差異甚大。在過去，婚姻對中國人而言，就像是一道聖旨，似乎只要拜過天地，就是山盟海誓。夫妻在大家庭及倫理道德的壓力下，來穩固婚姻；然而現在，個人主義抬頭，許多人不再選擇忍耐，而選擇合法地結束婚姻，過去十年台灣的離婚率上升了一倍。

今天的台灣，根據內政部統計指出，2004年全年共62,796對怨偶離婚，平均每日離婚對數為172對；每十對新婚夫婦中就有一對在結婚不到一年的時間內離婚。總括而言，每2.9對夫婦中就有一對以離婚收場，且這種現象逐年增多。這種離婚率逐漸攀升的現象不僅出現於台灣，許多已開發國家亦是如此，這種對人性、夥伴關係的不信任同樣對長期的企業經營甚至經濟發展存在非常重大的隱憂。

顧客導向主宰經濟趨勢

根據Agarwal & Gort 於2001年在Journal of Law and economics 中所提出的調查報告指出，在二十世紀這一百年歷史當中，創新科技所造就競爭優勢的領先年數由32.8年大幅減少至3.4年，更遑論近年來因為資訊技術落差逐漸縮小，以往獨家技術在非常短的時間內就成為必備技術，即使一向追求創新研發為核心的產業也深刻體會後進者的快速跟從，市場競爭原則也由規格制訂移轉到價格競爭，利潤之壓縮更是日益劇烈；企業品牌與形象價值也逐漸受到肯定。

回顧企業經營之經濟哲學由J.B.Say提出「供給創造自身需求」的賽伊法則為發端，完全以「賣方」思維看待企業對市場需求的滿足，其後演進到追求利基市場的效益極大化的「買方」思維，現今則重視全球環境、國家、社會、企業，股東與組織成員……等所有利害關係人(Stakeholder)的長期「整體」效益。

由「生產製造導向」強調提升企業製造產能、降低生產成本、提升流程效率，雙方交易的焦點在「價格」上，價格主導整個「產品勞務與貨幣交換」的過程。賣方只想把產品或勞務儘快地賣給買方，買方也存有不信任賣方的心理，在這樣一個脆弱的「產品與貨幣交換過程」中，雙方只以短期利益為著眼點，每次的交易都是獨立的，這就是傳統的「交易行銷」。策略焦點為產品標準化、生產品質化以快速達到規模經濟降低製造成本，進行大眾化行銷(Commodity＆Mass Marketing)。

演進到「銷售推廣導向」認為顧客存在著採購惰性與抗拒，故以「刺激與勸誘潛在顧客對既有的產品或服務發生興趣」為主要任務，強調動態掌握市場及顧客的核心需求，建立產品的核心價值，推出品質、速度、交期能與競爭者一較長短的產品以供應市場需求，來提升市場與顧客占有率，建立企業與產品的品牌及聲譽，追求市場、銷售、利潤效益的極大化，進行企業與產品行銷(Corporate＆Product Marketing)。

再者進入「利基區隔導向」訴求強化行銷策略的具體落實，經由縝密的統計方法設計，搭配完善的資料庫管理機制，將對銷售有意義的市場與顧客構面進行系統性地分析，進行市場區隔(Segmentation)，結合資訊科技的整合運用，實施多元且深入之行銷研究，包括現有市場分析（產業競爭分析、市場結構分析、目標顧客分析）、潛在市場預測（總體面、市場面、企業面）以選擇目標市場(Targeting)，進而針對目標市場中顧客長期或短期的需求、欲望、偏好，以及顧客不滿意的細節，將產品重新設計，適當定價。期待應用資料庫的資料挖掘技術行銷，具體鎖定區隔市場中的目標顧客，進而明確的進行企業、市場與產品的定位(Positioning)，以提供一對一的「客製化的電子商務行銷」。

現階段全球的經濟重心快速的由製造導向遞移至顧客服務價值導向的體驗經濟(Experience Economy)，強調企業的經營活動應塑造「以人為本」的顧客終身價值提升，非常重視顧客與企業的環境分析、市場研究、經營決策、戰略戰術、產品設計、生產製造、銷售和服務一切都以終身價值為出發點，圍繞顧客建立企業的行銷體系，藉由提供顧客優異的價值，真正達到策略「客製化」、產品「差異化」、服務「分眾化」，以實現企業的終極目標。

由甚囂塵上的全球環境保護與永續發展之議題「京都議定書」的簽訂，企業終於開始正式進入「社會回應導向」主張除了重視企業利潤與消費者的需求外，更將社會大眾的利益列入考慮，強調應重視國家、社會、企業，股東與組織成員……等所有利害關係人(Stakeholder)的長期「整體」效益與福祉。在整體環境的長期經濟、社會效益的前提考量下，致力提升「顧客價值貢獻度」、「現有顧客忠誠度」、「潛在顧客吸引力」、「內部員工的滿意度」，同時積極承擔社會責任，建立企業優良形象、累積社會良善資本。

創新典範移轉仰賴員工信任感

《與成功有約》(The seven habits of highly effective people)一書作者柯維(Stephen R. Covey)表示：思維一旦經典範移轉(Paradigm Shift)，所有現況將能完全改觀。思維對足以開創新局，它不但影響人際關係、生涯發展，更甚至影響國家社會存亡興衰。是何種思維躍升將足以累積企業核心能力，創造長期競爭優勢呢？

筆者引用惠悅公司的調查與研究來佐證，1999年針對北美進行人才資產效益指數(Human Capital Index )調查發現企業若明顯改善人力資源制度與作為將可使公司股價上漲30％；2000年針對歐企業的調查也同樣呈現26％的經濟效益；2001年通訊與網路的泡沫破滅後再度針對北美與歐洲進行持續性的調查發現所造成之股價增值分別為47％與89％；2002年首次針對亞洲12個國家超過五百家上市公司進行調查同樣發現優良的人才資源制度能為股東帶來78.7％因為股價上漲之資本利得；調查排名在前25％之企業，過去五年之股東報酬較市場的平均值高出107％，可見現在業界非常盛行的管理術語「KPI ( key performance index )」應該更為重視Key Person’s Intensive (KPI)，例如企業文化、高階主管之薪酬管理與領導典範、產品研發之能力、員工的學習成長意願、健全的人才培訓機制以及多元平衡之績效管理制度……等預測性與領先性指標為核心提升要項。

藉由人才資本的不斷累積與厚植將有助於員工在優質發展環境中持續創新與奉獻，由內部信任與共識化為優勢的企業文化，對於企業品牌與形象有絕對的幫助，使顧客首先對於員工的服務產生信任，進而認同與認定企業的價值與服務並終生跟隨企業成長。

例如：近年來一直名列《財星》雜誌的百大最受歡迎企業前茅的威格曼(Wegmans)超市，不斷體現員工第一的經營理念以激勵員工高度的工作熱忱，給予員工充分的權力提供顧客滿意之服務，例如：熟食部主廚就曾經親自前往不諳烹飪的顧客家中為其收拾料理殘局，當然也許您會認為是否成本過高，但經過實證發現忠誠的顧客比一般顧客之消費提高46％，公司人事成本15％較業界水準12％的平均為高，但卻換來６％的低員工流動率（業界水準為19％）。

2004年甫被選出的《財星》雜誌美國十大最受尊崇企業的西南航空，同樣秉持著「沒有滿意的員工當然無法創造忠誠顧客」的企業文化，以熱忱的愛與關懷出發給予員工最大的服務方式自主性，並且提供業界最為健全的薪酬與福利，突破了90年代的機瘟時代，創造了連續31年獲利成長佳績；另備受組織學習大師Tom Peters稱頌的管理學界經營異數盧森布魯(Rosenbluth)國際旅遊公司，為何能在25年內由60位員工、營收兩千萬美元的微型企業，成長為全球前三大之國際旅遊管理機構，達到6000位夥伴、營收62億美元的規模呢？

同樣的「以人為本、員工第一」，強調在服務態度方面讓員工由心出發自主發揮；在經營藝術方面不斷淬煉威信領導，累積備受傳頌的服務英雄典範；在營運流程方面以員工滿意度調查為依歸，合理化之流程設計……等，落實營造優質的工作制度與環境，並且增加企業的人才吸引力，只雇用第一流之人才。台灣健身產業之龍頭企業亞力山大集團推行的「饅頭俱樂部」(Mentor Club)，由熱心的資深員工主動報名，經過審核後可以掛牌成為帶領新人熟悉環境免除不安的守護天使；精密模具的先驅順德工業以「人性本善、做錯事絕不是故意」的核心價值，曾經在SARS期間，董事長親自挨家挨戶送禮到外派國外的員工家中向家屬致歉，這些都是信任管理之具體做法。

在這自我意識高漲的人本主義時代來臨之際，在積極提升創新意識與作為之外，企業經營應該不能忽視企業發展之根本資源「人才」，而信任管理將營造出共識同心的企業文化，屆時優秀的人才將竭力為企業發展奉獻心力，創新其實不必遠求。（本文作者為中國生產力中心產業經管研究組經理）