奇美企業...令人欽佩

北台塑、南奇美，一講到奇美，大家就想到許文龍。

許文龍有無數傳奇性的故事：美國人聽說許文龍要擴廠，嚇得先把效率不高的工廠關掉；日本人聽說許文龍要進軍大陸，嚇得暫停對大陸的投資；某一年年終，許文龍發現獲利太高，竟然自動退錢給下游的廠商；民國77年起，奇美公司率先實施周休二日，原因只是要讓員工有更好的生活品質，能享受家庭的快樂時光;奇美公司，從成立至今，從來沒有鬧過勞資糾紛。

當世界石油危機時，國際油價飆漲至1800美金，許文龍不但沒有趁機撈一筆，反而停止外銷，全力以1200美金，供應台灣的下游廠商......許許多多不可思議的事情，都發生在許文龍的身上。

耗資十幾億所投資的奇美博物館，免費開放民眾參觀，而在博物館中的樂器館，有全世界最獨特的小提琴租借辦法，使得全世界出名的小提琴家紛紛來台灣，拜訪該博物館，以求借得名琴好好玩它幾手，一償心願。

評論許文龍成與敗的方法，我是採用「編年」式的寫法，用時間當主軸，將許文龍所發生的事情，一一的說明，然後再一一的分析，從童年時期至今，總共分為八個部份，希望透過這種方式，能做到較客觀的評論。

許文龍童年時期 (出生~6歲、民國17年~23年)

事件一說明:

在這個時期，對許文龍影響最大，莫過於是在他六歲的時候，歲末年終時，父親從原本是一家小公司的總經理，變成沒有「頭路」的人，資方的命令如此權威，而勞方毫無保障及尊嚴。這也造成許文龍的父親，在人格自尊的受創，整整十年患了「畏懼症」，害怕再踏出去，會又一次受辱，幾乎是將自已封閉於家中。

事件一分析:

許文龍在後來自己創立的奇美公司，是公認國內最人性化的公司，也是第一家最早實施周休二日的公司，也是唯一家從來沒有鬧過勞資糾紛的公司。許文龍對員工非常好，即使景氣再不好，他也不會裁員，我想這與他父親當時的遭遇有關，他了解員工失業的痛苦, 也了解失業對於整個家庭的傷害。從心理學的角度來看，如果某人缺乏某種東西，則某人會特別給予他的小孩他所缺乏的東西。

許文龍學生時期(7歲~19歲、民國24年~36年)

事件一說明:

許文龍小學畢業後，連考了二年中學，不但在台南考，還遠征到高雄，竟然沒有一所學校考得上，最後還是用人情關係，以「候補」的名義，勉強有學校念，唸了二年才又考上台南附工。後來又再考上台南工業學校，但在這三年，他的成積永遠是全班最後一名。

事件一分析:

有人說許文龍是考不上學校的聰明人，也許是吧！但就我的觀點，他的 IQ 高不高我不是很清楚，但他的 EQ 絕對是高人一等的。「EQ」這本書的作者高曼博士也表示：「在很多方面，一個人的成功與否，EQ才是關鍵因素。」而根據許多學者研究發現，人的成就至多只有２０％歸諸 IQ，而８０％則受其他因素影響。

同時心理學家霍華嘉納曾說：「一個人最後在社會上佔據什麼位置，絕大部份取決於非 IQ 的因素。」而什麼是 EQ 呢？簡單的說，EQ 就是面對問題，負起責任，解決問題的能力，許文龍在EQ這方面，放眼台灣，無人能出其右。

事件二說明：

大部份的學生都是規規矩矩的背書包上學，再背書包回家，但許文龍發現，他的書包背回家後，從來也沒有打開過，隔天原封不動的背著又上學，書包每天未曾動過的背來背去，如此一道「手續」，非常多餘。後來，他決定以後書包都留在學校的教室裡，人回家就好。上學時，他就拎著一只飯盒」上學，下午再拎著空便當回家。

事件二分析:

許文龍學生時代的表現，就與一般人不一樣。他看事情的角度很特別，也難怪有人說:「成功的秘訣，就是看看大部份的人在做什麼，然後不要做。」成功的人士，想法都跟常人不一樣。而許文龍，可以說是將這個角色，做了最好的詮釋。

事件三說明:

許文龍19歲時，台灣發生歷史上的重大事件「二二八慘案」，國民黨血腥屠殺無辜民眾，大量逮捕社會精英，整個台灣進入相當漫長的一段白色恐怖時期。二二八事件發生時，許文龍一度也想上車隨大家赴外地聲援，不知怎地陰錯陽差他竟沒搭上，隔了不久，傳回消息是那一車的人都被殺了!

事件三分析:

二二八事件對許文龍的影響很大，其中最明顯的是，他很不喜歡用國語，他喜歡用台語或日語來溝通，這可能就是他無言的抗議吧!他對於政治沒有任何興趣，他也是國內集團企業中，真正不靠政府保護，不運用政商關係，完全用技術，用經營哲理與管理，在充分自由競爭市場，打敗對手、成長茁壯的人，成為台灣正派經營的最後標竿。

許文龍初入社會(20歲~28歲、民國37年~45年)

事件一說明

許文龍在學校一畢業後，就承包了一宗生意，在這一筆生意中他了解了貪汙的可怕。事件是這樣的，當許文龍如期交貨後，他滿心歡喜的去領款，當他看到報價單時，他以為眼花了，一片梳板的成本是二十元，售價高達四十五元，但報價單上以每片二佰二十元成交，他萬萬沒有想到另外一佰七十五元，都是要交給採購人員當「回扣」的。

事件一分析

許文龍了解貪汙的可怕後，在他後來創立的奇美公司，他實施了全國唯一的「一價制」，將公司所有的產品價格，公開刊登於報紙上，所有客戶統統依照這套公開價格自行下訂單，大小訂單同一價格，毫無議價空間。他認為「議價」A往往是採購人員「貪汙」的空間，沒有議價空間，則對彼此倆家公司都好，因為都沒有貪汙的問題！

事件二說明

做烤漆生意時，對於兩位不同的買主，其處事用人的方式，讓許文龍印象深刻。一位是林姓望族，自日本留學回來，作事認真勤快努力，但不知為什麼烤漆的貨，愈叫愈少，且每次都聽到他在埋怨工頭、師傅們，不肯聽話，和他配合不來!而另一位老闆，則每天都在公園泡茶，令許文龍不解的是，老在泡茶的這一位，貨愈叫愈多，且理帳明快，每次碰面總是喃喃自語地唸道:「作生意不必這麼辛苦，來!來!泡杯茶喝喝吧!」

事件二分析

許文龍這才了解到原來知人善用的妙用，不但可為自己賺進金錢，還可為自己闢出人生最寶貴的空閒時間。後來，許文龍不但要自己有空閒時間，他還要求手下也要空閒時間。在1988年，他就下令奇美實業所有從業員要週休二日，自1988年開始迄今，奇美的員工一直是每週只工作五天!而許文龍本身，現在每周只上一天班，他固定在週一進公司，聽簡報、作決策，全在一天的時間內完成，剩下的六天，他大部分時間在釣魚，這情形有不少國內大企業的老闆很不相信，但確是事實。

許文龍準備創業期(29-30歲，民國46年~47年)

事件一說明

民國４６年，中國生產力中心在台南舉辦「不碎玻璃講習會」（不碎玻璃也就是目前的壓克力），許文龍見此一產品如獲至寶，立刻著手蒐集資料，同時著手開發。但在開發的過程並不順利，出來的產品不佳。後來，許文龍決定去日本取經。而他也如願的取得大量資料，然後返回國內，準備大展身手。

事件一分析

投資一定有風險，只是許文龍眼光精準，判斷得宜，同時他趕於行動，雖然自已研究開發的產品不理想，但他並不灰心，反而決定要到日本取經，而他也得到他想要的─大量製作壓克力的資料。但有時候，人的機運很重要，他在日本得到貴人的幫助，否則他不會這麼容易取得資料的！所以有時候，機運是很重要的！

許文龍成立奇美(31歲、民國48年)

事件一說明:

民國48年9月24日，「奇美實業」公司正式成立，許文龍擔任董事長，同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」。「壓克力」這三個字於是誕生。九月底成立，三個月內建廠完成，翌年一月安裝機器設備與試車，二月二十日開，奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」。

事件一分析

常聽人說:成功不是偶然的，而許文龍的壓克力事業，在一出發之前，就將資金作了相當具遠見的分配。他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近郊鹽埕，四周全是空空蕩蕩的曠野。他當是認為，將來這些地一定不夠用，要再建廠時鄰近全是「空地」，想買多少有多少，且地價又便宜。反之若是貪圖方便，將廠建在已是人口密佈交通方便的市區，則將來想擴廠，恐怕就是有錢也買不到土地。事後證明，許文龍的眼光相當正確，此對奇美事業的發展空間打下絕對性的有利基礎。

許文龍成為壓克力之父(31歲~36歲、民國48年~53年)

事件一說明

由於壓克力是當時國內從未見過的商品，所以許文龍首先面對的問題就是如何打開通路。而許文龍在找經銷商時，有他獨特見解，他不重視財務擔保，但一定要有衝勁的才用，他為了要找會衝刺的經銷商，提供了相當優惠的條件，諸如，他要求經銷商的店面一定要在鬧區，不可在小巷子，店租的費用，許文龍幫忙出一半，必要的時候，還提供設備。上述條件，任一項的實行，奇美都要花銀子，但許文龍一點也不猶豫。同時，許文龍也利用建築公會的管道，一再說服建築師在施工設計上加入「壓克力」的設計。甚至，連小孩子也不放過，透過師大教授的介紹，將工廠的殘餘壓克力板，再簡單剪裁，使其成為小學生的教材，讓小孩子知道什麼是壓克力。在這種綿綿不斷的威力下，通路的打開是可預見的。

事件一分析

國內許多的知名企業家，如王永慶、高清原、張忠謀、許文龍等等都沒有念MBA，但是他們經營企業的能力，沒有人會懷疑。我覺得，MBA只是念觀念而已，但有些人天生就有這種經商的天份，他們根本不需要念書，好比天才兒童一樣，無書自通。像我本身是念企管的，但我覺得許文龍許多觀念，讓我自嘆佛如。也難怪，他是台灣最值得尊敬的企業家之一。

事件二說明

通路一開打，對手也就跟著出現，而最精彩的一戰，就是與謝水龍正面對決。謝水龍靠著財大氣粗，用的策略很簡單，就是在競價期間，一律「買一送一」，一旦對手倒閉，不堪競價之累賠，而乖乖交出市場之後，謝水龍一定毫不客氣，立刻調漲三倍價錢。許文龍用的策略是先滲入謝水龍的工廠內部，傾全力打聽其工廠內的一點一滴，以便做到百分之百的知己知彼。果然不出所料，謝水龍有許多問題，比如，謝水龍的生產方式落伍，一天僅能生產二十片左右;謝水龍不信任部下，為了省事，以「論重量」來賣壓克力板，忽略了「薄板耗工，厚板省工」的道理，五片一童米與一片五童米，對謝水龍而言，是同一價錢，但實際成本中工錢相去頗多。找到這一罩門，許文龍卯足全力，故意提高薄板價格，將薄板客戶全倒給謝水龍，讓謝水龍生意作得愈多，虧得愈多。過沒多久，謝水龍終告不堪賠累，而退出壓克力市場，至此，台灣的壓克力市場是真正的一統天下。

事件二分析

孫子兵法曾提到:「知己知彼，百戰百勝」，許文龍將這個招式，做了很漂亮的詮釋。在我們管理學的課本中，有SWOT的分析，就是將我們本身的優點、缺點、以及機會、挑戰，做個評估，然後根據這些資料，採取適當的行動。而許文龍為了找出對方的弱點，只好派出情報人員到謝水龍的工廠打聽情報，然後對症下藥，讓對方知難而退。

事件三說明

許文龍在打開全國的行銷通路及打敗對手後，下一部就是要打開國際外銷市場。許文龍開始構想，為了適應多變的市場，以及擴展公司的規模，非朝著外銷的方向走不可。雖然國外的價格比國內價格還低，但是固定成本可以由國內市場負擔，外銷產品只計算變動成本即可。他馬上前往香港，調查外銷市場的資料，最後靠著「高效率」就打敗外國的廠商，爭取到訂單了。在努力與敏捷的雙重奮鬥下，香港市場順利打開，隨著外銷市場的打開，總成本降低，連帶的內銷成本也降代，競爭力跟著壯大。

事件三分析

自民國46年開始「準備」，到「成立奇美實業」、到「打通市場」、到「打敗對手」、到「打開外銷市場」，在短短七年之內(民國46年~52年)，許龍為自己掙得了台灣工業史上「壓克力之父」的地位。從國人完全不知如何生產，不知其名稱為何的情形下，一直得可以外銷，為台灣掙得可貴的外匯，這一成就是真正值得我們台灣人驕傲的。

許文龍成為ABS大王(40歲~至今、民國56年~至今)

事件一說明

民國56年，奇美原始股東集資一千萬，踏入化學領域，開辦保利化學。當時，奇美的年營業額是七千二百萬，且已步上軌道，奇美為了壯大企業，作大踏步的轉向投資，為的是看好石化業的遠景。而開始經營保利化學時，前兩年大賠一千萬。但許文龍沉住氣，一點也不為之著慌，第三年開始，就告止跌回升，不再賠錢了。保利化學，是生產PS的，傳統的生產方法是用「懸濁聚合法」，而較新的方法是「塊狀聚合法」。但有一次，工廠工人的操作疏忽，造成工廠差點爆炸。但許文龍在這次的經驗中，想到新的改良方式，可以讓整個生產量增加一倍。事實上，後來保利化學的生產量不但增加一倍，最後甚致增加到七倍。

事件一分析

許文龍會進軍石化工事業，一點也不令人意外。小時候，他看到冰、糖水，再加上化學調色調味的檸檬精、草莓精之後，即可獲利一、二十倍，他即篤信，遲早他會走上化工事業。而我覺的許文龍最了不起的是他冷靜的頭腦，工廠的一次粗心大意，他卻「撿到」放大一倍生產規模的依據，而且，大膽實際操作，一點也不猶豫。當別人在責怪工人為什麼這麼不小心時，許文龍卻想到新的點子，他常說:「跌到了，不必急著站起來，四周找找看，有什麼可以撿的，再站起來!」如果每個人都可以這樣想，我想大家要快樂多了。

事件二說明

民國62年時，保利化學開始研究ABS(ABS是做塑膠的原料)。剛開始時，生產的品質並不穩定，生產技術並未有重大突破。許文龍並非不知道技術的重要，問題是，在當時想用「錢」直接引進技術，其財力不是保利所能負擔的。而許文龍決定讓手下慢慢的自己摸索，不怕犯錯，只要有正確的答案即可。許文龍在向供應商購買原料時，順便取得「周邊知識」，而ABS的生產，要多項原料一起聚合，每一項原料的賣主，保利總是不斷地探詢聚合ABS的相關資料。而在找專業人才上，許文龍不但到國外挖角，甚至到日本設「情報網」，同時，一邊買料一邊探消息，如此如管齊下，ABS的生產技術是一步一步在突破。

事件二分析

奇美之所以有今天絕非偶然的，其靈魂人物許文龍的腦筋是永不停地在動。所以他常說:「經營只是適應環境的活動」。為了掌握國外的情報，奇美於民國63年6月1日，在日本東京設立事務所。聘請三菱孟山都的有森豐為擔任所長，專門網羅人才與蒐集技術情報。民國63年，我都還沒有出生，許文龍就己經在東京設立情報站，這種非常有前瞻性、非常有遠見的做法，奇美不成功也難。

事件三說明

民國70年，是奇美集團很關鍵的一年，保利化學生產ABS的技術有革命性的突破，從「直接接枝法」邁入「接枝混練法」。當技術突破出現時，保利的月產能提高到五百公噸。許文龍當時便向旁人表示「我們將成為世界第一」。在民國74年，許文龍為了全力投入ABS的生產，將保利化學與奇美合併，希望能夠集中所有的火力，作單點的突破。實際上，奇美做到了，在民國79年，奇美產能五十萬公噸，躍居世界第一。

事件三分析

常常有人在講「北台塑、南奇美」，這兩家公司都是世界級的公司，如果不是他們，台灣在石化工業的發展不知多麼落後。我們台灣經濟今天有這樣的發展，都是要感謝這些人的貢獻。許文龍的眼光，果然有獨到之處!!成為ABS之世界盟主，這是我們台灣人的驕傲!

評論--許文龍先生

許文龍曾說:「經營企業不是以賺錢為目的，而應使所有的人-包括員工、經銷商以及社會-獲得幸福。」講這樣話的人很多，但是真正能出來的，卻要有無比的信心及毅立，才能做到。

讓我們看看許文龍有沒有做到:

一、讓員工幸福：

1．民國77年七月一日，奇美正式實施周休二日
2．奇美的員工幾乎不加班，5點鐘一到，人立刻走光，回家享受家庭時光
3．即使經濟再不景氣，也不隨便裁員。

二、讓經銷商幸福：

1．有一年許文龍發現今年賺太多了，結算後將利潤退還給下游的供應商。
2．在石油危機時，國際市場原料價格上漲至每噸１８００美元時，許文龍不但不趁機撈一票，反而停止外銷，以一千二百美元代價全力供應國內下游廠商，幫助他們渡過石油危機。

三、讓社會幸福：

1．許文龍成為台南地區的繳稅冠軍，為此稅捐單位還授予「海關貴賓卡」。

2．在台南成立一家最有人性化的醫院--奇美醫院，讓許多原本要到台大的病人，可以就近受到治療。

3．為了提升國人的文化素養，在台南成立奇美博物館-可分為美術館、兵器館、自然史館、樂器館、文物館等等，從成立至今己經耗資十幾億元，名聲響譽國際，每天吸引無數的人潮。

4．設置各種獎學金，為社會培育英才。

從以上的介紹，我個人認為許文龍可以算是台灣最有良心、最沒有私心、最有實力的企業家。他將會留名於我們的歷史，他是真正成功的企業家，讓我們一起為他喝采。