數字管理＋真情＝明星業務員

管理明星業務員簡單還是難？
如果企業只將他們視為會搖錢樹，只想拼命從他們身上搖出業績，刺激他們驕傲自滿、金錢導向，管理起來的確很難；如果企業能以文化作為薰陶，在數字管理時加入真情，當他們開花結果之時，企業也會得到最甜美的果實，管理起來就很簡單。
匯豐銀行，給我們這樣的啟示。
◎文╱黃麗秋◎攝影╱鄭人和

小姐妳好，我是某某銀行信用卡理財專員XXX，耽誤妳幾分鐘，我們現在……」，相信妳我都曾接到類似的電話行銷。多數人當下的反應是語帶冷漠地一句：「我在開會。」，斷然結束對話。不過，也有很多人稍微耐性多聽一兩句，就這樣，皮包又多了張新的信用卡、辦了各種貸款……。

這群電話行銷專員，有著甜美的聲音、熱情的態度，透過專業話術訓練，在電話筒的另一端，激發你我買東西、換東西欲望，借用一句廣告用語：電話行銷專員，你是創造台灣經濟的無名英雄啦。

匯豐銀行個人金融處，信用卡暨業務貸款分處正是電話行銷員創造經濟奇蹟的實例。進入這間上百坪開放空間，百餘位由辣妹、二度就業媽媽、有為青年組成的「電話行銷星光幫」，頭戴對話機、眼盯螢幕，低聲細語中為匯豐銀行衝出百萬信用卡用戶數；貸款、保險業務「天天天天精彩」，翻轉2006年的逆勢，2007年亮眼獲利。

刺激績效提升的活棋

匯豐銀行信用卡暨業務貸款資深副總卓文芳，以多年帶領業務團隊的經驗指出，業務、行銷等型態部門一切數字導向，很容易誕生TopSales。這些所謂的明星業務員，在組織裡是不會等量分布。通常情況是他們一個人業績等於８個、10個業務員，緊接著還有１、２個有接班樣子的，再來中空。最後則是一大堆很普通沒有做到業績的人。若再拿放大鏡仔細觀察他們的工作方式，共同的行為特徵為：準時、專注、明快、執行力強……。

她舉例說道，房貸部門有個超級電話行銷專員，除非歇息時間，幾乎每一分每一秒都在線上。「就像苦行僧一樣，每天不間斷地叩、叩、叩唸經」她形容說道。基於好奇，我們特地藉由拍攝之名，暗中觀察傳說中的「女主角」，果真當拍攝過程鬧烘烘引起其他專員停下工作，好奇地抬起頭觀看時，那位小姐自始至終，連眉毛也沒挑一下。

卓文芳強調，為提升團隊績效，「發掘」、「擁有」甚至「移植」明星業務員有其必要性。她說，一個績效普通的業務團隊，只要有一位業務員的業績呱呱叫，異軍突起，其他成員就會開始浮現「他（她）可以，我為何不可以？」的不服輸的心態，然後出現１、２、３、４……個明星業務員。問題是，沒有東風，草船借箭的戲碼是演不起來的。卓文芳說，必要時需由其他產業移植明星業務員，以利營造競爭的氛圍。

「對業務性質的團隊，擁有明星業務員非常重要的，他們可以提升整體業績，又因為續航力夠，很少受到環境變動而改變，在業務產品空窗期時，形成穩定軍心的力量。」卓文芳說道。

她話裡其實是帶著感激的。匯豐信用卡業務，之前經過一波強勢行銷活動後，出現一段空窗期。環境愈艱難，愈能看出人才的內功與定力。若以１百分為基準，這個時期，團隊業績呈現「U」字型的現象。原本１百分的明星業務員，每天還是持續做該做的功課，頂多掉到90分；末端原本吊車尾的業務員，可能因為年紀輕、因為新來乍到，環境會影響，但他們也還是認真地打電話、衝業績，反而成績起色不少；受創最深的是90至70分左右的業務員，業績掉得最凶。他們會怪罪沒有暢銷的商品、產品規劃不好顧客不喜歡、景氣不好等一大堆理由，就是不會怪自己。「我再次肯定明星業務員對團隊的重要性，如果沒有這些人，我們很容易因業務員的抱怨，陷入產品不好、缺乏行銷活動的迷思。」她殷切地說道。

滿足不與文化衝突的懷柔

然而，一樣米養百樣人，業務員性格也百百種。卓文芳說，以往的領導經驗裡，的確看過某些仗勢業績好的保險明星業務員，說話齒此牙咧嘴，態度橫行霸道，動輒要衝進CEO辦公室，才能解決問題。「企業文化會影響到明星業務員的行為。」她語重心長地說道。

匯豐企業文化呵護、照顧明星業務員，但並不特別鼓勵個人英雄式主義。像卓文芳領導的部門業務涵蓋：信用卡、貸款、投資、保險，大多數是電話行銷團隊，成員背景有相當高的比例為二度就業的婦女。這群媽媽業務員擁有一定的人生歷練，也卸下家庭照顧的重擔，出來的目的就是賺錢，因此，反而比年輕人更為投入，每天睜開眼就是打電話、衝業績，頭上自然呈現超級業務員的光環。

對於她們優異表現，激勵的方式除了誘人的高額獎金外，更給予「高規格」的精神激勵。舉例來說，透過每天的業務早會，特別邀請她們上台分享自己的時間管理、策略管理等業務銷售技巧；接著則請她們的老闆上台，很重要的是，這時談的內容不是業績多好，畢竟那已是件全世界都知道的事，要讚揚的是超級業務員的「紀律」，包括：她們是如何既能符合公司要求又能達到銷售業績、是如何處理客戶抱怨、又如何領導團隊小組邁向成功、遇到逆境時如何突圍等……。「公開表揚企業明白告訴其他人員，企業文化鼓勵的價值是什麼？不鼓勵的行為是什麼？」

卓文芳說，甚至在保險部門曾有一位連續６年，都保持業績第一名的超級業務員，因第一份工作就在匯豐，很想到外面見識花花世界，幾經慰留無效後，也肯定對方真的是人才，在不違反文化制度下，還使出懷柔的殺手金間，比照保險保單的６天鑑賞期，不滿意可退貨的方式，讓該員投奔敵營，到新公司圓夢。到了第六天時，業務員還是選擇回來。「回來後更低調了，而且還到處讚美自己主管的領導有方，簡直捧上天。」她微笑地說道。

卓文芳強調，企業需明確地畫好界線給超級業務員，必要時搭配鞭子。比方說，準時是業務團隊重視的紀律，若上班常遲到，表現好多是彗星式，很快消失，「某個超級業務員，經常遲到還屢勸不聽，後來，規定晚到要加班，還是無法改善，最後直接禁止她參與大型行銷活動以為懲罰，不僅讓她收入減少，最重要是臉上面子掛不住，之後，每天準時來上班。」；又比方說，有的超級業務員，會希望更高的頭銜、更大的位階，可是現階段皆與企業文化制度相互牴觸，協調的方法是寧願再提高業務獎金，但還是要遵守公司文化。

「我們企業文化鼓勵績效，但不鼓勵個人英雄主義，這點與其他銀行崇尚個人英雄主義不同，我們的業務員顯得比較低調。」她說道。

共好數字管理沒有大鍋飯

業務是高壓力的行業，壓力會讓人把潛力釋放到極致，卻也會讓人加速心力交瘁，黯然離去。這是明星業務員的喜與悲。但在匯豐銀行，一流人才很幸運地心無旁騖地創造價值，以自己帶領團隊朝向共好的方向邁進。因為麻煩的事，都是明星球員主管的事。

卓文芳表示，在外商公司較少發生團隊業績由明星業務員一人扛下，他的主管、其他業務員可以坐享其成，想著「反正我做不到，有他可以幫忙Cover」的情況發生，也不允許發生。她舉例說道，傳統的業務達成方式習慣是，讓厲害的業務員多做一點，彌補能力差的業務員不足，讓整體績效達到預期。

但是匯豐銀行認為，傳統做法讓主管失去領導價值，也會讓一流人才提早陣亡。「帶兵的人這樣的績效品質是會被打不及格的。」她斬釘截鐵地說道。

因此，匯豐的做法是為主管建立一套績效改善計畫作為奧援。關鍵是透過數字管理，協助績效不彰的業務員找出工作死角，並寄發多封改善的信限期改善。以電話行銷技巧來說，事先經過專業的評估：業務員一天可打多少電話、一通電話可講多久、顧客有意願的可講多久、沒意願的可以講多久，都計算出精確的數字，以此為基準來檢視，問題一目了然，很難有任何藉口可說。搭配改善計畫是運用「同儕」(Peer)的力量。「我會以明星業務員為中心，在她們附近的位置，安插像是：績效不好還可以補救的人、對公司制度認同度不夠的人、新人等……。讓他們坐在超級業務員旁邊，聆聽、感受她的工作方式，學習怎樣在有限時間內創造最大的業績。」她說道。同時，也賦予超級業務員小組長的權力與義務，創造他們被需要的滿足感，以及互動中創新的成就感。

另一種情況是，當基層主管很明顯地倚靠底下的業務大將完成目標，身為中高階主管也不能抱著睜一隻眼閉一隻眼想法，因為就像俗諺所說：「樹頭不穩，樹尾做風颱。」卓文芳舉例說，自己團隊裡有位基層主管，整體業績達成分布不均，好壞差距太大，不僅經常被屬下挑戰權威，直屬主管也難以認同績效，成為夾心餅。經過懇切地分析與Coach後，這位主管證明自己擁有領導能力，並且獲得企業的認同。她表示，上述這個案例有一個Happyending關鍵是，中高階主需對「人」保持有興趣，能對團隊裡的每個成員能力、潛力了然於心，知道哪些人是超級業務員；哪些人需Coach；以及哪些人該讓他們離開。

「我常說一句話：蓬生麻中不扶而直。擁有明星非常難得，若他身邊都是一些怪怪的人，怎麼會有心情打仗，主管帶起來也太辛苦，所以主管的任務就是掃除枝節，協助提高整體的目標。」她笑笑地說道。

複製用耳語籠絡民心

延攬全球好手，打造一流團隊是企業全球征戰的實力。但是，誰值得企業為其生涯加碼？如何在避免組織衝擊下，複製無數個明星業務員？卓文芳說，主管心裡的帳得清清楚楚的。方法就是善用公開表揚大會，表揚企業需要的行為，對於企業不要的行為，可以漠視，但不能放任。以複製明星業務員為例，身受三千寵愛的明星業務員，想到自己會被取代，情緒失落不滿是肯定的。在公開表揚會上，要將榮耀歸功於前者，態度正面且殷切地傳達出：今天團隊裡能創造出諸多明星業務員，貢獻者是某某某，很感謝對方所做的一切訊息。「當所有功勞都在覺得被冷落的明星業務員自己，對於後起之秀的嫉妒之情也會相對減少。」她說道。

另一個方式則是讓明星業務員成為帶兵打戰的基層主管。在他們履新時，中高階管有必要來一次面對面溝通懇談。比方說，原本業務團隊是自己的基本班底，成員相對比較聽命或熟悉自己的管理方式，無形之中會帶給新主管壓力；又比方說，新主管希望能建立自我的領導模式等。卓文芳的做法是，向新主管詢問未來互動方式，若對方選擇自己面對所有挑戰，她則會阻斷與既有團隊成員接觸的機會；若對方不介意的話，則低調地從旁協助，尤其是當團隊業績不理想，慣例是主管接受改善計畫，她則改變遊戲規則，要求所屬團隊跟著新主管一起進行晚餐改善會報，積極營造他們是團隊而非個人的感覺。

再者，卓文芳還有個籠絡人心的撇步，若因培育２號、３號業務員，而讓１號業務員有被冷落的感覺。她即刻意製造「好聽的耳語」，化解對方的失落情緒。其方式為，特地約與１號業務員關係匪淺的同事、朋友，一起坐下來吃頓飯，談話的內容盡是圍繞未出席女主角的優點，離去之時，還不忘提到因業務繁忙的關係，可能會讓彼此之間比較疏遠，希望傳達給對方知道，自己還是很關心的。如此經過耳語傳達後，也能幫助其化解情緒難關。

對於企業不要的行為，在公開會議上也可以獲得解套。謹記訊息傳達要慎重不要有個別針對性。其實台上言之有心，底下聽者心中也有意。但若持續出現不理性的行為，一是久了自己會待不下去，二是會有相關部門人力主管協助解決。

卓文芳舉例來說，曾在公開會議上針對「黑函」的問題，嚴正地表示不歡迎這種做法，但是團隊裡確實存在基層主管管理不當、同儕之間的相互排擠問題，還是需要提供申訴管道。「我通常說，請記得我的分機號碼是XXX，代表的意思是敞開辦公室門，隨時歡迎任何人進來說清楚、講明白。」她如此表示。

離開讓他們漂亮地轉身

一流人才，加上數字管理的執行力，建構了匯豐銀行核心實力。卓文芳說，工作這件事，不管人才招募制度做多完善，激勵制度有多誘人，還是免不了因為文化、內容、觀念產生不適任的問題，「離開」有時就是唯一的答案。

即使是超級業務員亦然。舉例來說，她曾因不適任的問題，必須要請某位明星業務員離開，剛開始對方也是採取防備、氣憤的態度，頗有玉石俱焚的打算。這時，硬碰硬是很難善了。「我除了用詞特別斟酌字眼，強調有更適合的地方，需要他去貢獻智慧，來減輕他受傷的情緒。同時，也需了解他離開時會最牽絆的，應該是那群跟著他打拼的兄弟姊妹。解套的方式是慎重地請求他協助提供幾個接替人員、配套方案，並且果真依他所提的人員來接替，事件在平和中落幕。」她微笑地說道。

卓文芳說，主管要對「人」有興趣，在這前提下，儘管採用看似冷血的數字管理，也因多了人味，管理方法會比較圓滿。就算是遇到得讓人離開的時候，「至少能讓他們漂亮地轉身離去。」她殷切地說道。