強人背後的人！

王永慶被喻為經營之神，其最大的企業變革，就是成立了總管理處，實踐他的管理秘訣。

截至二○○五年十一月底，台塑總管理處創造出一百億的「績效」，創下五年來的新高紀錄。台塑總管理處，這個不負責生產，也不對外營業的幕僚單位，如何替集團省下一百億元？

一九六八年，台塑集團在董事長王永慶一聲令下，成立總管理處。這是跨越台塑、台化、南亞等公司的組織，專責於企業管理。台塑、台化、南亞等公司只須生產、銷售、擴建計畫，其餘共同事務如人事、營業、資材、工程與財務，都由總管理處打點。

台塑是國內最早成立總管理處的企業集團，三十七年來，台塑總管理處從當年的三十幾人，至今成長為一千五百九十一人。人員膨脹五十倍，但省錢績效卻能逐年提升。以近五年為例，總管理處平均每人每年省下的錢分別是一千七百萬元、二千三百萬、二千七百萬、三千八百萬與三千九百萬元。五年來增加一倍。

把所有工作數字化計算每個人的工作效率

究竟台塑總管理處如何不斷降低集團經營成本與節省人力？最精要的工作是檢討制度、審核工程預算、發包採購金額，計算人力與產出比例，追求產能效率的提升，並隨時進行經營改善，遇到虧損邊緣的危機事業，總管理處還要組成專案小組負責拯救。

總管理處部隊權力直達天聽，被各事業單位稱為「紅衛兵」。有時還會與現場人員發生衝突。他們把所有工作數字化，用數字衡量每個人的工作效率。以改善績效為例，總管理處的「績效改善部隊」，就站在生產線作業員工的身邊，拿著馬表計算與紀錄每個員工每分每秒的生產效率、分解每個生產動作、蒐集資料，分析檢討出合理的產能，提出改進方案，不合格的員工必須檢討與再教育。

辦公室內，連會計人員的工作績效都會被加以數字化。例如，會計人員開一百萬張傳票，最快如為五十個小時，最慢七十個小時，總管理處會透過比較與分析，找出合理工時與用人數，取六十個小時完成一百萬傳票的要求。

又例如，資材、工程營建與工程機電審核組，針對工料進行合理分析，發現工料採購價格過高，會要求發回重新議價，二○○五年一整年，總管理處總共退回三千六百八十九件採購申請，降低了七千八百萬元的工料採購預算。

各事業單位經過經營改善之後的節約，以及總管理處檢討資材採購金額不合理退回重新審核，每年可減少五％到二○％的成本。

總管理處的編制包括總經理室、營建部、採購部與發包中心、財務部、法律事務室、資訊部與秘書室。其中的靈魂是總經理室，有二百五十三人、掌管一、制度制定、電腦化；二、業務稽核；三、採購與工程發包驗收案審核；四、事業單位經營改善；五、專案改善；六、企業共通性教育等六大工作。其中三、四、五項可產生效益，被列為總管理處績效基礎。

不只檢討各公司也研究降低自己的成本

總管理處不只檢討各公司，也檢討自己。二○○一年，台塑集團檢討財務部人力改善計畫，派出三人小組花三個月，仔細檢討財務部現有編制人力再節約可能性。

後來統計出財務部現有五十五人的年度總工時為十四萬小時；但實際需求為四十一人，總需求工時為十萬零四千小時，還可以節省十四人。其中包括台幣、外幣資金調度，因短期存款、借款可以全面電腦化；股務組的現金股利支票發放，可改委託銀行辦理……。總管理處隔年馬上執行計畫，精簡十四人後，一年省下八百四十萬元的人事經費。

負責集團所有台幣調度的台幣資金組，四年前編制是十個人，如今人員精簡為六人，但調度的資金筆數達九千六百七十筆，總金額高達一兆零九億，這數字逼近台灣中央政府二○○四年總歲入一兆三千多億元。

二○○四年為集團省下的八十六億元，占台塑集團一年總獲利的二十二分之一，二○○五年更突破百億元大關。總管理處還能再省下去嗎？答案是，永無止境！