大前研一：《專業》你的唯一生存之道

◎ 不晉升就離職（摘自第一章 你夠專業嗎？）
沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。
怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。
為了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（ power harassment ；指利用權職虐待員工）的責難。
事實上，無論就軟、硬體來看，日本企業的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業以此為生。不過，光這樣還不夠。
我目前也在大學裡教授經營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言，一流商業學校教授的知識完全無法運用，有時還必須捨棄它們，才能確保工作順利。
進入公司幾年之後，如果無法晉升到一定的階級，並培養出這個階級所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開，這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以後就只剩下二十人。據我了解，這是公司的規則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是，即使他們無法在麥肯錫順利發展，也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結果也不錯。
美國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較優秀？」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比，結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫，以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其他公司）後的經營能力，其實難分軒輊。
這是因為兩家企業的本質是一樣的，都徹底實施社內教育課程，並且注重紀律。


◎ 偏執的高度警覺（本文摘自第二章 先見力）
在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
現在的日本，正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號，但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器，卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人，也不了解二十一世紀的現實狀況。
相反的，無論是微軟還是豐田汽車的經營者，都具有強烈的危機意識。蓋茲曾對我說：「即使到現在，我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷，明天公司就毀了。」
他們領導的企業，無論規模或實力，都是世界上數一數二的，他們的心情卻是如履薄冰。的確，不論是面對「獨占禁止法」的爭議，或是主持一場記者會，都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
「只有偏執，才能生存」，這是英特爾前總裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯（ Tom Peters ）也說過類似的話。偏執（ paranoia ）一辭，給人一種病態、狂熱的感覺；不過葛洛夫所指的是，應該對於組織或他人的思維及行動，抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。
當預期之外的事情以及令人擔心的問題發生時，這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中，保持「過度的清醒」，注意到任何瑣碎的細節，凡事非得從頭到尾、一項一項仔細推敲，絕不罷手。不只是如此，這種偏執也會使人特別敏感，能立即察覺危險。此外，能擴大搜索資訊的範圍，做最壞的打算，一旦察覺危險，就能快速反應。
總而言之，這種健康型偏執所帶來的緊張感，能提高感受力，並根據優異的洞察力發揮行動。
成功的背後必定潛藏著破壞的種子，在商業世界裡，更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話，也是基於切身之痛。


◎ 連續問五次為什麼（本文摘自第三章 構思力）
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（ What's new ？）、「那又怎麼樣？」（ So what ？）。當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲學家胡塞爾（ Edmund Husserl ）說過， @ 引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。」


◎ 沒有以和為貴這回事（本文摘自第四章 議論力）
委託人也好，同事也好，只要覺得有不對勁的地方，就必須直言不諱。
一九七Ο年代，美國有一個極受歡迎的電視節目「銅鑼秀（ The Gong Show ）」，邀請一般觀眾上節目表演歌藝。如果參加者唱得太難聽了，評審會立刻大鑼一敲，請他下臺一鞠躬。如今，真實版的「銅鑼秀」在迪士尼內部上演了。這場秀最早是從 ABC （美國廣播公司，現併入迪士尼旗下）開始的，後來被麥可•艾斯納（ Michael Eisner ， < 擔任二十多年的 CEO ，二 ΟΟ六年退休）帶入派拉蒙影業及迪士尼。
這場內部的銅鑼秀誰都可以參加，參加者將他殫精竭慮想出來的點子，在眾人面前公開發表。不管發表創意的是什麼人，如果他的點子很無趣，立刻就會被鳴鑼出局，即使高階經理也無法倖免。
除此之外，迪士尼還有一個獨一無二的動腦會議。
參加會議的人全部被關在會議場中，進行長時間的討論、爭辯、詰問。一場會議平均要進行十到十二小時，有時甚至長達兩天。艾斯納認為會議「時間越久越好，越辛苦越好」，這是為了排除一般企業會議的通病：不是說話大聲的人在唱獨角戲，就是奚落過去的決定，再不然就是對上位者的意見逢迎拍馬，一點積極建設性都沒有。
長時間的「監禁」，會讓所有參加會議的人身心俱疲，一心只想早點結束。如此，參加者才能真正站在平等的立場，進行發自真心且具有創造性的討論。艾斯納說：「令人驚嘆的想法，通常在最後的三十分鐘出現。」迪士尼的原創力，就是這樣「關禁閉」之後的產物。


◎ 集權 vz. 分權（本文摘自第五章矛盾適應力）
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。
用理性的經營來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。在這裡，我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。
旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，二 ○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。
集團的負責人阿諾（ Bernard Arnault ），自法國理工大學畢業後，進入哈佛商學院主修經營學，成為財務專家。一九八四年，他收購馬瑟爾•普薩克（ Marcel Pussac ）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後，更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌，建立了世界最大的名牌事業集團。
阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經營智慧。
他為品牌注入最新的財務手法，也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團，但沒有失去各自的獨特性，彼此之間有很高的競爭意識，以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響，他曾經說：「品牌的創造力要優先考慮行銷，如果用經營意識來主導，是無法得到滿意成果的。」
集團的經營型態，在廣告宣傳、展店、人才網羅方面，可以發揮最大的效果。隨便翻閱國際航線的機上雜誌，可以看到幾十家公司的品牌廣告，但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」，也是集團的一員，旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造，以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會，調整和集團全體相關的策略，以保持集團的整體性。