「解釋自己」並不能解決問題

任何的解釋都會有更多的誤解產生，關鍵在於彼此已經失去信任。所以解決方法在於重建信任，而不是拼命解釋流言蜚語，那是徒勞無功的。

有科學家做過一個簡單的測驗，想瞭解面對別人的誤會時，成功企業經理人與一般社會大眾的反應是否有落差。對於遭受到誤解所感受到的痛苦指數，兩者是相當的；但是對於遭受到誤解之後的反應，就有一些落差，大多數人選擇澄清自己，甚至願意採取法律行動，但是成功的企業經理人選擇「用事實證明」，然後必要時採取法律行動。科學家對於實驗結果的看法是，在沒有管理過公司並且獲得成功的經驗下，大多數人面對誤會以選擇抒發或者發洩情緒為第一優先；但是有過成功經驗的人，會先試著尋找解決辦法。

有一位朋友曾經受託協助企業進行專業經理人的「心智強度」提升訓練，他告訴我，在遭遇到誤會與管理挫折的時候，很多人會脫口而出說「為什麼你不能瞭解我？」或者「我根本不知道你在想什麼？」。但這是無意義而且有害的兩句話，朋友說：「因為沒有任何兩個人會知道對方在想什麼，也就不可能透過任何方式理解對方！」任何的解釋都會有更多的誤解產生，關鍵在於彼此已經失去信任。所以解決方法在於重建信任，而不是拼命解釋流言蜚語，那是徒勞無功的。

鋼鐵大王洛克菲勒在寫給兒子的信件中曾提到，有很多輿論認為洛克菲勒對於捐錢一點都不慷慨。洛克菲勒選擇「不解釋」，因為他從領到第一份薪水開始，都將其中的10%捐出去，至於他所認為正確的幫助，是「授之漁而非授以魚」（就是教釣魚而不是直接給魚），他說：「你想使一個人殘廢，就只要給他一根柺杖。」後來洛克菲勒的慈善捐款方式成為美國所有富人捐款的模式。這些事情怎麼跟記者們解釋？我們不能說當時的記者沒有遠見，而是彼此看到的角度不同。

有一個長輩曾經面臨團隊瓦解的危機，在「發薪水」還是「保住公司最後的現金」兩者之間徘徊，當時團隊都希望他能夠以保障大家的福利為優先，爭執到後來他的壓力很大，股東們都要他「停發薪水，保住公司」。本來他一直向同仁解釋自己的立場，結果狀況越演越烈，大家都提出辭呈。後來他決定不再去解釋自己，也不管股東還是員工怎麼想，為了贏回員工的信任，他把自己的錢拿出來發放員工薪水，向大家證明自己的決心，同時也積極奔走，爭取訂單，雖然還是有人離開，但是願意留下來的員工都感受到他的誠意，最後公司也做起來了。我很好奇地問他：「你自己把身家拿出來拼，這不是很危險嗎？」長輩回答說：「當時我要員工留下來拼，他們也是賭上身家的，與其解釋，我必須要拿出guts贏取信任，讓大家知道我的決心！」

股王宏達電也曾經因為燒掉太多錢，導致發不出薪水，那時候是由董事長王雪紅拿出錢來支應，因此度過難關。信任必須要靠行動與果敢來支持的，很多人誤以為當初把人找來的時候是用說服、人情、夢想來打動引誘的，在遇到危難的時候，也只要用「說」的就好。其實，「聽」會比說還有用，想要解釋自己，就像是想搶麥克風，會造成大家都去搶麥克風，結果沒有人說出理性的話。聽聽看別人的意見，瞭解他們的困難與需求，危難的時候人們的行為都會本之於「人性」，我們不能說別人怎麼這樣子對待我？因為那是人性，交換立場我們可能會更殘忍地傷害別人。人性的光明面只有靠信任才能引發出來，如果我們不去聽別人的心聲，狹隘地認為團隊也是加害者，在這時候想要落井下石爭取利益，這種格局會讓企業更快結束。

「公司」這個組織，是人類歷史上很重大的發明，這個組織先天就以「利益」（股份）為基礎與誘因，來促進所有的營利行為。既然以利益為基礎的組織，如果團隊來跟我們談利益分配問題，不管是在草創或是艱難時期，甚至在「黎明前一刻」要求先把利益分清楚，都是一種「信任」的考驗。簡單講就是團隊會擔心打勝仗「沒分到」，老闆會厭惡「遭到要脅」，但這是常態，是從人性與公司本質而來的一種行為。所以面對員工來談利益分配，主管與領導者不用覺得受傷，也不要鄙視甚至無視團隊抗爭的行為，因為這代表團隊與我們之間的「信任」還不夠，必須要強化信任，甚至白紙黑字寫出來才行。

來抗爭的人，一定背負著對生活與生存的壓力或恐懼，那種壓力與恐懼大過於對組織與領導者的信任。大多數的時候，我們可能沒有權限去回應，也沒有能力去承擔，因此至少要能做到「傾聽」。

我們有沒有想過，進辦公室的時候是兩三步閃進去把門關起來，還是一路跟同仁打招呼，朝氣十足地鼓舞大家呢？越到艱難時刻越要有勇氣面對團隊才對啊！信任的建立要平時就累積，就算是大難來臨，還是得要「就事論事」，抗爭的人因為情緒化，所以會把矛頭指向個人，但處理的人要冷靜，思考如何在權限範圍內建立信任關係，循著人性的本質來理解對方的要求，才有辦法度過危機。