自己做了什麼才重要

客戶不會管你跟其他同業有何不同，他們只在乎能從你的服務中獲得什麼，因此打好自身的基礎，具備跟別人較量的本錢之後，自然能用創意、情報與策略來取勝。

每次我們埋頭苦幹的時候，難免會被說是閉門造車。可是當我們去外頭看了別人在做什麼之後，卻又會看到眼花、不知道究竟該做什麼。早年前輩的做法，就是不多想，直接copy別人，但是這樣便淪於價格競爭。現在我們講求差異化，要思考怎樣做會比別人好，有差異才可能避免掉削價競爭。不過到後來我們發現，是不是為了追求所謂的差異化，而引發成本邊際效應，導致多一些差異化所造成的成本膨脹，大過於實際所得的效益？這種情況就是我們常說的，為了要喝牛奶而養了一頭母牛。

我們回顧一下閉門造車的說法，就算要「開」門造車，也得弄清楚，駕駛這個「車」的客戶要怎樣才會滿意？

所謂的差異化，思考角度應該是「能帶給客戶什麼好處？」而不只是「不一樣」而已。如果我們為了避免閉門造車，總是做不一樣的東西，那麼很多產業並不會有今天的榮景，因為先求有（copy）、再求好（差異化）一直是產業發展的規律。走偏了，規格跟別人不同，或者成本過高，就可能差異化過頭了。而且，許多企業對於自己的差異化很沒自信，並沒有把「服務」「產品齊全性（一站購足）」「小巧思」「設計」還有「美感」當成是差異化，而只盯著功能與性能來看，這樣的格局就難免越走越窄。客戶的價值應該是被擺在第一位的，如果辛苦差異化所帶來的「CP值」（成本性能比）不高，客戶還是會殘酷地放棄我們。所以不是「看盡千帆」重要，而是我們「自己」做了什麼才重要。

「看別人的東西是為了刺激我們想出新策略」，一個成功的電子業副總說，「而不是我們要想出什麼新功能。」因為國際化程度高的行業，產品規格的標準化就越高，規格標準化程度越高，套利空間就少，但是能產生的營業額則是非常巨大。很多時候我們單單要follow標準規格做到好都很難了，連進行差異化的空間都沒有，因此，許多企業思考的不是「跟別人不一樣」，而是「我怎樣把品質做出來」？朋友買了一個RIMOWA的旅行箱，價格比它牌貴上兩三倍，但是他說品質很好很值得。我們可能以為LV、Hermes等名牌只有價格高貴而已，其實高品質與耐用才是重點。

「提升自我，就跟別人不一樣了」，是能夠存活並且賺錢的公司的基本思考，而不是「跟別人不一樣我才不一樣」。

許多專業經理人可以把對手的產品規格與優缺點倒背如流，卻無法把自己產品與團隊的優點弄清楚，這樣子的公司會越走越困難，因為我們在浪費時間而無所做為。我們可能認為知道別人的事情多，資訊充足且即時，就是打勝仗的基礎；其實應該是我們打好基礎，具備跟別人較量的本錢之後，才能用創意、情報與策略來取勝。

跟成功的長輩討論他們公司的事情，當我得意地列舉出競爭對手的資訊時，卻常被反問：「為什麼要管別人做什麼？」這就好像漫畫《第一神拳》中，拳壇大哥鷹村對著浮沉多年無法成功的小角色說：「你們這些人只會說別人的故事」一樣地當頭棒喝。我們往往習於「說別人的故事」勝過於「安排自己該怎麼做」，然而正確的關鍵其實在於：成功的企業尋找追隨者，而不是追隨著其他人的腳步。掌握業界資訊很重要，可是知道我們自己要怎樣走更重要，因為知道再多資訊，自己缺乏實力的話還是會失敗。

企業的投資報酬，隨著市場的成熟而逐漸縮減。例如從前在中國投資1美元，可以賺1美元，而現在投資1美元，可能只能賺0.1美元。有人說，差異化是為了存活，如果沒有差異化，連0.1美元都賺不到。這個道理要說得通，必須要認知「差異化」是否建築在客戶的價值上。

我們可以說，因為現在公司小，不做差異化無法存活，但這也跟「因為公司小，所以我們必須要多做很多才能存活」是類似的道理。存活是因為我們比別人用心，把服務、品質、流程管控做到讓客戶安心、放心甚至感謝與驚奇。客戶不會管你跟其他同業有何不同，他們只在乎能從你的服務中獲得什麼好處。

「自己做了什麼？還應該提升什麼？」的思辯，也適用於個人工作管理。我們總是八卦地管其他部門做了什麼？哪個人又怎樣了？這些只會浪費我們的腦袋與時間，我們是否該想想：負責的案子還有哪些該改善？還需要做什麼可以讓客戶更滿意？還有什麼流程可以簡化，好降低成本、提高效率？這樣才能幫自己創造出真正的差異化。

「集中力量去看客戶的想法與需求，從對手的做法中，去看對方想給客戶什麼價值，目的在哪裡？」與「對手做了什麼？」這兩種觀察模式差異很大。前一種問法讓我們思考「該怎樣做可以提供類似價值？」因為公司不同，做法自然各異，也就能夠形成有競爭力的差異化。而後者只會讓我們想著如何為了跟對手不同而不同，這不是差異化，只會讓自己更迷惘而已。