人才培育應納入主管的績效管理

「人才」是企業之本。企業的崛起與隕落，決定在於能否培育或留住優秀的人才為其效命，才最有可能達到永續基業，並獲致成功的公司。

 

我以為組織中若以「誠信」與「能力」為縱軸與橫軸座標，依程度高低可區分出：誠信高能力高的是「人才」；能力低誠信高的是「人財」；誠信低能力高的是「人材」以及誠信低能力低的「人裁」，組織應該立即處理這類員工（人裁），以避免劣幣驅逐良幣。

 

已故的管理大師彼得•杜拉克（Peter .F Drucker）在《管理聖經》一書提到經理的工作包含5種任務，分別是：1.設定目標，採取行動；2.分析並管理目標所需的活動、決策以及關係；3.激勵員工；4.建立組織績效衡量標準；5.透過管理方式，培育人才，讓員工朝正確的方向發展。

 

由此可知，「人才」的培育與發展，最重要的在於各級主管於工作中的隨時指導，努力將隱性的知識透過做中學來系統化的傳承。但其實，在職場上許多主管心中的想法與實際的做法是天差地遠。

 

1111人力銀行於2012年做過一項員工離職調查結果顯示，員工「無法獲得成就感」為主要的離職原因。調查結果顯示許多組織內部已經制定師徒制、導師的方式來傳承經驗。然而，當組織沒有明確以績效考核來要求與評估各級主管對人才培育的效度，很容易淪為口號，主管還是各行其是。

 

領導者可透過一個問題來詢問各級主管，同時也自我回答。問題是：假如您所領導的企業將在6個月後破產。為了拯救公司必須從組織成員挑選5位同仁，成立危機小組，必須要花多久的時間才能找出合適的人選呢？

 

 一位好主管最重要的職責是培育人才。但無法落實執行的原因之一是各級主管忙著要達成業務績效，已經沒有多餘的時間來發展部屬的能力。畢竟，組織績效管理重視什麼，員工就會留意什麼。若制度上沒有要求，常態來說很少會有主管會將積極發展內部同仁視為自己重要的工作。

 

原因之二是，各級主管知道要這麼做但教導的過程中，遭遇到部屬學習態度不佳、認同感不足，或者培育到一半部屬離職等挫折，因此失去熱忱與信心。

 

 「員工第一，顧客第二」是我經常提醒CPC各級主管的一句話。我相信有滿意的內部顧客，才有滿意的外部顧客；有滿意的內、外部顧客，才能促使企業從一般朝向優秀邁向卓越。

 

要落實執行主管培育人才制度，領導人必須：

 

1.清楚告訴主管希望得到什麼成果。

 

2.設計將同仁成長透過量化與質化衡量方式，納入各級主管的績效指標，且比重不應低於業績、學習、創新等構面。

 

3.定期評估同仁成長情況，並將之納入各級主管的考績中。

 

4.給予達到目標的主管獎勵，未達目標的主管予以加強指導、調派其他職務。

 

此外，培育人才也絕不是各級主管一人可為。人力資源單位也必須把各級主管視為「顧客」一般，透過「顧客服務體驗旅程」的概念，來探討與分析主管在培育人才的過程中會獲得的甜蜜點（成就感、獎勵……）；痛苦點（業務太忙分身乏術、部屬意願不高…..）來作為修正與調整績效指標的依據，以避免設計出不切實際的指標，或是已超越主管本身的執行能力。其實也就失去原本的立意良善的制度。

 

制度建立後，擬定後續追蹤與溝通方式更為重要，讓各級主管能更積極融入重視人才培育的情境，組織也能從「人財」逐步、逐級培養「人才」。一段時日不妨再問問看上述的問題，答案會有所不同！