有效決策的十大關鍵環節

世界上每100家破產倒閉大企業中→85%是因為企業管理者決策不慎造成
決策→為達到一定的目標從兩個或兩個以上可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程

決策正確與否→決定著組織行為的成敗
正確的決策→能指導組織沿著正確的方向、合理的路線前進
錯誤的決策→會使組織走上錯誤的道路可能導致組織的失敗、消亡
企業家失敗的原因→70%-80%在於投資失敗而投資源於決策失敗→浪漫化、模糊性、急躁化

諾貝爾獎得主赫伯特西蒙→管理就是決策
無論是高層還是中層經理人，每天都在參與、制定和執行著關係到企業生死存亡的各類決策，因此掌握決策的程序和方法、把握決策關鍵環節很有必要

對問題進行定義
決策不力→ヾ沒有真正清楚地認識問題ゝ把決策焦點聚集到錯誤或並非重要的問題上
正確地定義問題通常是決策成功的前提→否則可能導向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題又可能產生新的問題
問題的定義不僅是幾句話描述而已→定義問題是為了設定範圍、釐清細節，最好的方式就是將目前的問題切割成數個更小的問題，這樣才能看清問題原貌
定義問題分成四個面向→ヾ問題何時發生的ゝ如何發生的ゞ為何會發生々已經造成哪些影響
問題釐清需要花費時間→決策過程中有可能因為新資料的發現而有不一樣的看法，因此問題的定義是一個持續的過程，經過不斷的調整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。在此過程中還要進一步搞清楚究竟發生了什麼情況、哪些因素與此問題相關
正確而全面地定義問題惟一的辦法→對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發現該定義未能涵蓋全部情況就立即將它摒棄

【案例】關上你的窗簾→在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？
據說美國華盛頓廣場傑弗遜紀念大廈，因年深日久牆面出現裂紋，為能保護好這幢大廈有關專家進行專門研討→ヾ最初大家認為損害建築物表面的元兇是侵蝕的酸雨ゝ進一步研究卻發現對牆體侵蝕最直接的原因是→每天沖洗牆壁所含的清潔劑對建築物有酸蝕作用ゞ每天為什麼要沖洗牆壁呢→因為牆壁上每天都有大量的鳥糞々為什麼會有那麼多鳥糞呢→因為大廈周圍聚集了很多燕子ぁ為什麼會有那麼多燕子呢→因為牆上有很多燕子愛吃的蜘蛛あ為什麼會有那麼多蜘蛛呢→因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲ぃ為什麼有這麼多飛蟲→因為飛蟲在這裡繁殖特別快い飛蟲在這裡繁殖特別快的原因→這裡的塵埃最適宜飛蟲繁殖ぅ為什麼這裡最適宜飛蟲繁殖→因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此超常繁殖う由此發現解決辦法很簡單→只要關上整幢大廈的窗簾，此前專家們設計的一套套複雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文
處理問題若能透過重重迷霧追本溯源、抓住事物的根源→往往能夠收到四兩撥千斤的功效

明確問題的限定條件
在決定新產品行銷與銷售策略之前→必須先想清楚希望達成什麼樣的目標→提升營業額、改善獲利、提高市場佔有率、打響品牌知名度、建立企業形象。你不可能同時達成所有目標→很多情況下魚與熊掌不可兼得，管理者必須設定優先順序有所取捨→要明確列出決策所要實現的目標，並對目標進行優先排序和取捨。最容易犯的錯誤→設定了幾個本身就相互矛盾的目標，這樣的決策比賭博還沒有理性
決策雖然一開始是正確的，但後續過程中前提條件發生改變，如果不隨之調整決策就必然導致失敗，決策者必須一直牢記決策所要實現的限定條件→一旦現實情況發生大的變化，就應馬上尋找新的辦法

判斷哪些是正確決策而不是先考慮決策可否被接受
一開始就考慮什麼樣的決策才會被接受對決策者毫無益處→因為在考慮這一問題過程中，決策者往往會丟掉重點根本無法做出有效的決策，正確的做法是→先判斷出正確的決策，然後再採取折中的辦法讓大家接受決策

搜集有意義的資訊
搜集資料之前須先評估自己有哪些資訊是知道的、不知道的或不清楚的，才能確定自己要找什麼樣的資料。資訊不是愈多愈好→有時候過多的資訊只會造成困擾，並不會提高決策的成功機會，必須依據資訊對於決策目標之間的關聯性及相對重要性，判斷哪些是需要的哪些可以忽略

在制定決策時將實施行動考慮在內
決策不過是美好的願望而已→管理者要ヾ確保任務和責任已經明確地落實到具體的人ゝ確保任務執行者能夠勝任工作ゞ調整對執行者考核方法、任務完成的衡量標準及激勵機制

【故事】老鼠如何給貓掛上鈴鐺
一群老鼠深為附近一隻凶狠無比善於捕鼠的貓所苦，一天老鼠們群聚一堂討論如何解決這個心腹大患，老鼠們頗有自知之明並沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知此貓的行蹤早作防範
有隻老鼠提議立刻引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論它建議在貓兒身上掛個鈴鐺，如此一來當貓兒接近時，老鼠們就能預先作好逃遁的準備。在一片叫好聲中有隻不識時務的老鼠突然問道→那麼誰來掛鈴鐺？不難理解這是個諷刺的寓言
美國某商學院教授把這個寓言搬進學期結束前最後一堂課討論中，MBA學生反應熱烈→有的建議做好陷阱讓貓兒踏上後鈴鐺自然縛在腳上，有的建議派遣敢死隊犧牲小我完全大我，更有的宣稱自己別出機杼乾脆準備毒餌永絕後患。這是個沒有結論的討論臨走前教授只是狡黠地留下一句話→想想看為什麼從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？
這則寓言告訴我們→決策固然重要但決策最後目的是切實可行的執行與落實

考慮各種可能的解決方案
這個階段最常聽到的抱怨→想不出好的解決方法。事實上不是想不出來只是因為考慮得太多覺得什麼都不可行，但是這個階段的重點在於→大家相互腦力激盪提出各種想法，不要考慮後續可行性的問題→頭腦風暴法、六頂思考帽法的決策方法可幫助你獲得更多更好的創意和想法

仔細評量篩選出的選擇方案
ヾ每一種方案優缺點是什麼ゝ可能造成的正反面結果是什麼ゞ這些選擇方案是否符合你設定的預期目標→首先必須依據先前所搜集到的客觀資料作為評量依據，同時評估自己是否有足夠的資源與人力採取這項選擇方案。除理性思考外個人主觀感受也很重要→反覆思索每一個選項想想未來可能的結果，你對這些結果有什麼感受。有些你可能覺得是對的有些可能感覺不太對勁，你可以問問自己→如果我做了這個決定最好的結果會是什麼？最壞的結果又會是什麼？再仔細想想有沒有什麼方法可以改進讓自己感覺不對勁的方案或是消除自己負面的情緒感受？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮但也有可能你的直覺是對的，某些負面結果是當初你沒有考慮到的

決定最佳的方案
某些方案如果確定不可行或超出本身的能力範圍之外→可先行剔除再開始討論其餘的方案
美國科學家本傑明佛蘭克林(Benjamin Franklin)建議成本效益分析法→把每項方案的優缺點條列出來，優點的部分給予0到+10的評等，缺點的部分給予0到-10的評等，最後將所有優缺點的分數相加，這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是最佳方案，這就是著名的本傑明佛蘭克林決策法
管理大師杜拉克→應該選擇正確的方案而不是最能被大家接受的方案。在討論過程中必定會有某種程度的妥協，但是必須分清楚正確的與錯誤的、妥協→決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的方案

擬定行動計劃確實執行
一旦做出了決定就要下定決心確實執行→不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實做好評估就應專注在後續的執行面，你必須擬定一套詳細的行動計劃，包括ヾ哪些人應該知道這項決策ゝ應採取哪些行動ゞ什麼人負責哪些行動々該如何應付可能遭遇的困難

執行後不忘檢討成效
我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策成效如何→因此無法累積寶貴經驗
事後的評估不應只是書面的報告→報告不能完全呈現出決策執行過程中的實情，我們不可能藉著研究地形圖就能看到山的面貌，有些細節必須要親身經歷或聆聽參與者的主觀意見才有可能觀察得到，不妨學習美國陸軍行之有效的事後評估(AfterActioneviews,AA’s)方法→每當訓練課程期間或軍事任務結束之後由專家負責主持座談會，讓每個人說出自己遭遇的親身經驗以及想法。討論的內容都是非常基本的問題→ヾ哪些部分表現良好ゝ哪些部分表現不佳ゞ哪些必須保留々哪些部分必須改進，最後由專家彙集所有人的意見作為日後訓練課程的改進依據

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