10個好習慣,連大老闆都搶著學!

‧本文由 活得精彩 分享 ‧ 2013-08-15 ‧ 顯示 2,370 次 ‧ 轉寄 37 次 ‧ 短評 0 篇 ‧
美國各大企業老闆之間廣泛討論一本小冊子。前奇異總裁傑克威爾許、投資大師巴菲特都是它的讀者。但是,你在各大書店都找不到…

近來在美國各大企業老闆之間廣泛討論著一本名為《史瓦森談管理》(Swanson’s Unwritten Rules of Management)的小冊子。

前奇異總裁傑克•威爾許(Jack Welch)、投資大師華倫•巴菲特(Warren Buffett)、《從A到A+》的作者吉姆•柯林斯(Jim Collins)都是它的讀者。但是,你在各大書店或是亞馬遜網路書店都找不到這本小冊子。

史瓦森到底是何方神聖?他是美國高科技大廠、全球前3大軍火製造商雷神(Raytheon;產品包括愛國者飛彈防禦系統)的執行長。

自從2003年接任執行長的職務之後,比爾•史瓦森(Bill Swanson)便開始進行大規模的組織改造計劃,如今雷神的營業額高達2百億美元,營收與獲利已連續6季成長。

過去,史瓦森習慣將平日的管理心得記錄下來,之後製作成Powerpoint,與公司主管分享。去年,史瓦森將它印製成一本76頁的活頁小冊子,分送給其他企業界的好朋友。

1. 你不可能擦亮一雙球鞋。

就算你使用再好的鞋油,一雙陳舊骯髒的球鞋也不會變成新的。每次當我看到同事的簡報,版面設計得非常精美,卻沒有什麼內容或重點時,我就禮貌的告訴他:「你不可能擦亮一雙球鞋。」意思是他的簡報內容非常空洞。

如果你試著要去擦亮球鞋,是非常危險的事。因為你是在說服別人相信這雙球鞋擁有獨特的價值,事實上它並沒有。一旦顧客發現你名不副實,就會對組織造成很大的傷害。

2. 學習說:「我不知道。」

想必你遇過很多人明明什麼不知道,卻硬是要擠出一些話來。

「坦誠是金」。身為主管,你必須了解每個人都希望在你面前極力表現,讓你留下深刻的印象。所以有時候我雖然知道答案,但還是會提出問題,藉此測試一個人的個性如何。

真正有自信的人知道自己的優勢與弱點,不會刻意求表現。同樣的,主管也不需要知道所有的事情,如果你真的不知道,就直接說不知道,然後去尋找答案。

3. 找出別人沒有發現的事實。

多數人都知道如何改善眼前所能看到的結果,但是很少人能看出沒有被揭露的部份。當人們看到一項產品設計或是問題,絕對可以找到方法不斷的改進。

然而,有時候隱藏在表面之下的才是真正重要的。一個人的職務愈高,愈需要具備這種能力,可以看出別人所沒有發現的事實。

4. 讓人們感覺有必要去做某件事情。

任何你讀過的內容最後只能記得三分之一,別人說過的話只能記得二分之一,但是你卻可以百分之百記得自己的感覺。

當你告訴小孩不要去碰燈泡,他一定不從。只有真正用手碰到燈泡,他才知道有多燙。同樣的,當你與員工溝通時,要讓他們「感覺」自己必須要去做什麼,而不是要求他們應該做什麼。

5. 不要直接向上抱怨。

不論你對任何人有什麼樣的不滿或抱怨,第一步要做的是私底下直接和這個人溝通,讓他有機會說出自己的意見、找到解決的方法。而不是直接寫信給主管抱怨,這是非常不專業的做法。

6. 如果沒有人批評你,就代表你做得不夠多。

當一個人接受新的職務時,最常見的情況就是避免做決策,因為害怕遭受批評。但是這麼做的結果卻可能引來另一種風險,時間拖得愈久,問題就愈嚴重、愈複雜。

1998年,我們公司歷經史上規模最大的組織調整,關閉了三分之一的製造基地,裁減25%的人力。過去我們有5座飛彈製造廠,如今只有1座。我知道許多人因為這次的組織調整而受到傷害,但是當時如果不這麼做,就沒有今天的雷神。

7. 任何訊息一旦公開,就得假定下一秒鐘全世界都會知道。

當人們向你保證一定會保守機密,事實一定相反。這是我的切身經驗,當年我們為麻州安多弗的廠房屋頂重新鋪上一層白膜,結果引來許多海鷗棲息,誤以為這是海岸。後來員工做簡報時,播放一張死去的海鷗的照片。沒想到隔天地方報紙就登出這張照片,指控我們毒害海鷗,這根本不是事實。

我終於領悟到,任何人向你做簡報,一定會向其他4或5個人洩露簡報的內容,絕對不會幫你保守秘密。

8. 對你好、對服務生無禮的人不是好人。

當一個人因為對象的不同而表現出明顯不同的態度時,只能說他是一位好演員,絕對不會是一位好的領導人。

領導最重要的原則就是一致性,不能反反覆覆、變化莫測。

9. 找到問題與解決方法之間最短的直線距離。

如果你發現組織開始花更多的時間在不必要的行政流程,而不是真正去解決問題,就必須簡化流程。

1980年代,我們正在研發愛國者飛彈防禦系統,當時雷達系統出了問題,開了無數次的會議、寫了不知多少份的報告,問題還是沒有解決。

最後我索性跑去製造廠,直接和負責焊接鋼鐵與電路的員工討論,有效縮短了產品測試的時間。

10. 站在更高層思考問題。

1984年,我受到拔擢,負責領導7千人的飛彈設備小組。擔任主管之後就必須學習授權,我的工作就是聽取來自員工的想法或意見,然後做出決定。

過去我曾抱怨主管的決策,但是現在我知道,當時他們已經盡最大努力,依據有限的事實做出最好的決定。

當你遇到問題或是面臨決策時,應該站在更高的位置去思考,就會有不同的想法。
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