職場政治學【公司的優秀人才是誰】

請想像有一天，如果老闆問你，你認為公司所有員工「績效TOP10」是誰，你回答得出來嗎？即便回答得出來，你有自信，你老闆心中的答案與你一致嗎？

又，你認為公司員工中「有潛力的TOP10」是誰？你老闆心中的答案也和你相同嗎？或是你有自信，這與「員工的績效得分」匹配嗎？「公司建置的KPI系統」跑出的答案一致嗎？

【量化資料的迷思】

科學概分為兩類，一為「自然科學」、二為「社會科學」。

「自然科學」大多是運用量化的技術得到解答，例如，發現「某成分」可以醫療「某疾病」，經過一定數量的動物實驗、人體實驗，於是可以上市銷售，有風險但是風險低。

而「社會科學」也企圖用這樣的邏輯找到一些問題的解答，例如，想知道現在民眾「購車行為趨勢」，於是做了問卷，「隨機」訪問「一定數量的人」，形成一個比例，或是一個趨勢圖，進而可以回答「購車行為趨勢」，不能說一定準，但是可以參考。

但是要注意「隨機」以及「一定數量」這兩個關鍵字，早期的社會科學的教授，會經常質疑研究生，樣本數是否足夠，樣本是否隨機等等問題。

量化的資料容易令人信服、也容易理解，也就大量的被運用，電視收視率、選舉預測等等，但是也引來一些質疑，因為這些看似「客觀的資料」源自於「主觀的填寫」，填寫的人如果「不認真填寫」、或是「不理解問題」、或是「誤解問題」、或是「知道填寫的結果影響自己的利益，就不如實填寫」，那就影響了這份資料的客觀性了。

請注意「知道填寫的結果影響自己的利益，就不如實填寫」這句話，各家公司目前的績效多能量化，但是量化來源是否將主觀因素降到最低，卻是一直被員工質疑的吧，最後也只能強勢要求員工配合。

【晉升淘汰的依據】

你的組員有以下的人，績效優劣依序由上至下排出，今年必須晉升一人、淘汰一人，請問你怎麼做？

1.退步的人(績效連年第一，但是逐年退步，今年退步特別多)

2.有用的人(績效佳、但不好用、配合度低、與績效無關的事情完全不參與)

3.績效中上、好用度中上、有用度也中上，但是每一兩年不晉升就鬧離職，預期今年沒晉升會要求離職，心中又不希望他離職。

4.有證照的人(績效中等、但這個證照是你們產業必須要有，也算稀有)

5.進步的人(績效中等、但是願意學習、努力、且績效不斷進步)

6.全單位最忙的人(他的忙不是效率不好，而是真的任務比較多，但是績效也屬中等)

7.好用的人(績效中等、配合度超高)

8.新來的人(暫時還看不出績效、但是工作積極、肯學習)

9.資深的人(工作績效中下，但是有他可以搞定很多跨部門的事，你有點不能沒有他)

10.老闆的人

你用這個問題問自己，也問幾個好友，如果你們答案不同，這意謂什麼？

不是有客觀的績效數據排序，應該晉升一號，淘汰十號嗎、怎麼大家意見不同？

這還是以「績效能明確量化為前提」的公司耶，如果有的單位連排序都排不出來，晉升、淘汰不就更加主觀了？

【績效週期要看多久】

某一家速食店新上任總經理，為衝刺業績，打了一年的低價策略，業績果然暴衝成長，純粹看數據，該總經理被人稱讚不已，幾年後，該品牌在消費者心目中變成「低價代名詞」，客單價一直衝不上去，不打價格戰就沒業績，進而與對手陷入苦戰，品牌質感也變差，追蹤後發現罪魁禍首就是這位總經理，當年的功臣，今日看來是個罪臣，而人呢，早就又跳槽到別家公司啦。

績效週期要看多久才是對的，而績效面向到底要多廣才夠，這又是一個充滿主觀的課題及遊戲規則。

【劣幣驅逐良幣的環境】

科技業一直有一種弔詭的現象，就是寧願花大錢挖角其他公司的人才進來，但是對於自己「特別優秀的員工」卻不願意「大幅加薪」、或是「跳級晉升」，那麼優秀的人，自然會讓自己流動一下，自己公司的重要人員走了，只好高薪再挖別人，形成一種惡性循環，一種劣幣驅逐良幣的環境(好像留在公司久的人，都是沒人挖角的人)，搞的員工也不願意安心工作，就一直想出去看看自己值多少錢。

【集團運作與責任中心】

集團運作的思維，不能純粹以「責任中心概念」來看待，因為公司新的事業體，有時是為了十年後、甚至二十年後的佈局，如果，十年都沒有好的績效，員工也就得不到好的分紅，此時，就沒人願意被派去新事業體服務，你又要為這個新事業體設計一連串新的薪獎規範，又落的人們說你因人設事。

【結論】

上述事件看似無關，其實我想說的都是職場政治學，我們都必須理解，職場是政治環境，不是科學環境，績效考核是要做的，也是要量化及數據化的，但是連動到升遷、薪獎、接班人的時候，要慎重規劃，必須要在制度規章上，加一些能彈性調整又能說服人的機制，否則，哪天老闆要升遷一個「不在你名單的人」，不可以嗎？你又要搞一套自圓其說的說詞以度悠悠之口，豈不矛盾。