彼得原理

銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果，在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手，不然就是表現不好的老員工，凡是第一線表現良好的員工，就被調成第二線的主管，從此不再面對客戶。

軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為經理，而程式寫不好的員工，因為無法升遷，留在基層繼續寫程式。結果，留在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師，就被調任成主管。從此不再寫程式。

如果這個現象再發展下去，就是做得傑出的經理，將會升官成副總，不再繼續做經理。而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去，一個穩定的組織，每個位置都是升不上去，或是不適任現職的人。

這個現象早在勞倫斯?彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

彼得原理告訴我們，企業不應該以升遷做為獎勵的方式，於是，好的銀行行員可以繼續做行員，但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式，待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過，當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話，就要注意每次的升遷，都代表著自己能力與特質的改變。通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯關係，但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。如果升遷後自己的特質沒有改變，自己可能就是下一個彼得原理的產物。或許，對一個升遷的經理人，要記住:「換了位置，一定要換腦袋」。

在組織中，不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一家精品店買東西，買回去覺得不適合，第二天來退貨，不料基層店員說，我們公司的政策是貨既售出、概不退還，是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員，就大聲嚷嚷說要你們老闆出來。這位老闆在後台聽見了，一見這位貴婦是大戶，急忙出來，並馬上就改口說，退，當然退，誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說，你怎麼這麼搞不清楚，你不是才告訴我們不接受退貨的。誰才是搞不清楚的人?

基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」，搞不清楚的是不知老闆的想法，清清楚楚的是做事的細節。員工沒有錯，只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作業程式，但那是應付公司的標準狀況，眼看的就要得罪一位公司重要的客戶，這不是標準狀況，當然不適用標準作業程式。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要如何。基層經理人應該按制度來做事，只是他們搞不清楚，組織不是為制度而存在，應該是制度是為企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時，你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚老闆的想法，再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來，你就是彼得原理的產物。

中階主管知道，制度不是目的，制度是幫助企業完成使命的工具，當老闆的意見與制度不一致時，通常改的是制度，而不是老闆的想法。聽起來很狗腿，企業中不正是有能力又狗腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階主管，你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企業的方向，搞不清楚的是對人對事的細節。高階主管面對的情境常常不是標準狀況，搞不清楚是給自己留彈性，但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。他們知道「難得糊塗」的重要，得饒人處且饒人，和氣不就生財了嘛。

管理學院就在訓練這三種人，大學生沒有老闆，若不用功讀書，就會成為搞不清楚的搞不清楚。研究生漸漸知道你的指導教授就是老闆，開始學習取悅老闆，所以畢業後有機會當中階主管，是清清楚楚的清清楚楚。而EMBA的學生呢?自己可能就是老闆，所以學校對EMBA課程的設計可是清清楚楚，對期末的考試呢? 就難得糊塗吧。