客服是什麼

【以「不花錢打發客戶」為榮】

「A公司」客服部面對客戶的申訴時，總是耐罵、耐磨，但是處理事情時，就一個字--「拖」，因此客戶滿意度一直不好，但客服人員態度還算親切，所以滿意度也不太差，老闆也就沒特別注意到他們單位的問題。

有時經過客服部，還會聽客服專員們互相分享，說是「如何把客戶打發走」、「如何忽悠了客戶」、「客戶有多笨」之類的對話，甚至強調自己有多麼強勢地維護公司立場，讓客戶怕了公司，又因此幫公司省下了多少金錢的賠償。

(註：名詞解釋→忽悠--大陸慣用詞，「忽悠」的本質是「不擇手段誘導對方至錯誤的思路」，但是還不到「欺騙」的程度，具有一些調侃玩笑的含義，詳細解釋請見以下連結。http://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%BF%BD%E6%82%A0 )

【「大家都有問題」就不是問題】

「B公司」不但有客服部，還有「客服小組」，客服部是處理一些日常客訴及解決，「客服小組」是跨部門的專案會議，針對棘手案件，由總經理親自主持協調，進行方式就是由客服部逐項報告「未解決的客訴」，各單位表述意見後，現場裁示處理結果，可能是「加碼賠償」，或是決議「與客戶硬碰硬」。

有幸(或是說不幸)，我也必須列席這個會議，看著各單位推諉、辯論、找藉口，我鮮少發表意見。

某次，聽到一條客訴，報告完後，客服主管說，因為這個狀況幾乎每個客戶都會發生，所以不用討論，我們直接進入下一個案例。我環顧四周，大家也就低頭默認，我差點沒跳起來，於是向大家建議，常常發生的，才需要更認真討論，不是嗎，我們不能因為常常發生，客戶麻痺了，也懶得申訴了，就認為沒問題吧，大家跨部門開會，最需要的就是這種案例，可否深入討論，並且系統性地解決問題。

(註：這是我很久以前服務的公司，不是最近的事。)

【不須查證直接賠償】

「C公司」是個電信公司，經常會有客戶打電話「質疑收費狀況」，有些事項很明確，只要說明一下，客戶就能理解，有些不明確，客戶認為公司沒有事先說清楚，針對這一部份，過去的作法是拿出合約，告訴客戶說，辦號碼時，您有簽了某某合約，請看第幾條第幾款，公司已盡了告知義務，客戶多半會再罵個幾句，就也拿電信公司沒輒。

後來，換了一個客服主管，改變作法，針對客戶主張「公司未盡告知義務」的一些申訴，授權第一線人員，在一定金額下，不須查證、不須請示、不須與客戶辯論，直接可以幫客戶銷掉質疑的費用。

【過保固期仍服務】

我現在住的房子已經過了所謂「建商的保固期」，去年房間窗框漏水，我請建商「D公司」回來檢查並維修。

我預期是要付費的，至少一些材料費什麼的，應該要部份自費，但出乎意料地，他們不但親切服務，還完全免費。他告訴我說，其實老闆是要求終身服務的，只要確定客戶不是故意地破壞，他們都是維修到底。

最後，我跟這家公司的客服變成好朋友，也輾轉與老闆熟識，一年內，我為這個建設公司介紹了五個客戶買該公司的房子。

【不賣輪胎賠輪胎】

某大超市「E公司」，曾經遇到一位客戶投訴，客戶主張，我在貴公司買了一個有瑕疵的輪胎，請讓我退貨。客服人員肯定客戶是搞錯了，因為該公司根本沒有販賣輪胎，但是，他依顧客要求，賠給顧客了。

他持的理由是說，既然他來了我們公司要求退貨，表示他曾經來公司消費，那就是公司的客戶，在「客戶永遠是對的」邏輯下，他認為該做這樣的服務。

這個故事聽起來有點瞎，但是我認為他是對的，為什麼是對的，容後說明。

【客服是什麼】

假如「A、B公司」叫做「第一類型」，「C、D、E公司」叫做「第二類型」，「第一類型」的客服是「就事論事」，最多就是做到「滿足客戶期待」，「第二類型」客服就是「超越客戶期待」。

很明顯，我認為「第一類型」客服做的不好，「第二類型」做的比較好，「第一類型」公司的邏輯大致是客服接到客訴後，找出「公司一定錯的」，才慢慢走程式賠償，而「公司沒錯的」，或是「模糊空間的」，則是一概不賠。

純粹論對錯的話，說不定是「第一類型」才「對」喔，甚至「第一類型」會批評「第二類型」鄉願、賠錢做客服、沒有標準、、等等，如果這麼說，就是看的太短淺，以「不賣輪胎賠輪胎」的「E公司」案例來說，這是一家全球連鎖的大型超市，是笨蛋嗎？案例中的客服，就是他們老闆，是作秀嗎？是在「為塑造企業文化」演戲嗎？都不是，他仍然是利益導向的，如果你不賠輪胎，就有很大的機會會失去這位客戶，而這位客戶一生中，會對該家超市貢獻的營收金額，將遠遠超過一個輪胎的價值。

客服如果只做「自己錯誤的補償」，那不叫做「服務」，那叫做「補給客戶應得的」而已，所謂「服務」，必須是客戶會有驚奇感、並超越客戶期待，那才叫做服務。

電信「C公司」的「不須查證直接賠償」也有異曲同工之妙，用一點點成本，不但換取客戶滿意，也減少大量行政流程(查證需要時間、人力、資源)，也從中可以檢討自己在「告知義務上」還有哪些可以改善。而「D公司」更是一個「幾千元的小服務」換取了「數千萬的營收」。

所以，好的客服究竟是什麼，「第二類型」客服決不是鄉願，更不是賠錢做客服，而是創造營收的「業務二部」。

【運用到人資領域的思考】

運用到人資領域，我的思考是：

1.內部顧客的服務

公司多半賦予人資部是「服務內部顧客」的角色，但是我們有服務的意識嗎？回想那些來問薪獎、查出勤的同事，我們是如何回應的，恐怕有些「人資承辦」還做不到「A公司」的水準，「A公司」起碼還態度親切，我們多的是「人資承辦」擺一張臭臉回應。(別跟我說，我們只是很冷，「很冷的臉」也等於「臭臉」)

有的「人資承辦」是會親切以對啦，但是態度上會抱持著些許懷疑、不信任。甚至，有些狀況，其實是我們自己思考不周延，導致規範沒有定義清楚，這種情形，你是從寬？從嚴？還是沒規定到的一概先否決再說？

面對求職者、新進人員的種種請求，我們會同理心地協助，還是只會說「怎麼現在O年級都這樣」。

2.成立新組織時的思維

當公司說要成立新組織時，你要如何跟老闆談你的想法？假如，公司原本沒有客服部，現在說要成立了，你如果能夠把客服部的不同層次談給老闆聽，並告訴他，如果是要做「第一類型」的這個層次，那就不用成立了，業務單位自己回應客戶足矣。要做，就要做到「第二類型」的這個層次，創造的不只是滿意度，還創造更多公司營收。

再舉例，假如公司要新設法務部，同樣，你要把法務部的不同層次談給老闆聽，法務做的很深入，也會是一個創造營收的單位。

相信你談到這樣地深入，就會對老闆有很大的幫助。

3.系統性思考中長期人資策略

談這麼多客服故事，不是僅僅要你的人資親切點，這不是本文重點，我核心要談的是，優秀客服主管的思維路徑是什麼，人資主管又怎樣用這樣的思維路徑，拉高自己的人力資源思維層次。

我建議人資主管真的要深入思考未來，很多主管談的出來，但做不到；更多主管淹沒在行政工作中，連年度工作都進行得跌跌撞撞，這不是批評，而是自我檢討，因為我也好不到哪去。(人資工作真的很忙，不但要思考未來佈局，還要應付有時效性的工作；管的層次可以很高，很瑣碎的事也不能不做。)

三年後、五年後、甚至十年後的公司人力樣貌是什麼，是否要好好與老闆深度交流，有這樣的思考後，就會發現將有系統性的工作要做，可能會是要推動一些專案，例如：能力測評、企業文化、核心職能、儲備幹部、數位學習、接班人計畫、、、等等，公司別不同，要做的事情也會不同。

別人有做的，你不一定要做，我想強調，不是說的、想的，而是做的，也就是不見得要選看起來工程大、困難度的專案(雖然老闆愛聽這種)，而是落實度高且變數低的專案，那種海嘯一來，策略就可能要變的專案就盡量不要。

強迫自己再怎麼忙，手上要有幾個這樣的專案，幾年後，你將發現自己層次將提高不少。

【結語】

從客服工作回看人資工作，發現要努力的東西，還真的很多，您還想到了什麼呢？