專訪亞馬遜執行長：顧客至上不是口頭說說

馬遜的業務從EC（電子商務）擴大到雲端服務、平板電腦，受到全球關注。該公司提出顧客至上主義的口號，從長遠角度出發，全力打造革新性服務。在日本，該公司也在為推出電子書閱讀器踏實做著準備。

1964年生於美國新墨西哥州，現年48歲。1986年畢業於美國普林斯頓大學。曾在紐約華爾街的金融機構就職，1990年跳槽至基金交易管理公 司。在網際網路登場後注意到EC（電子商務）的潛力，1994年移居到西雅圖。曾創辦亞馬遜的前身「Cadabra.com」，1995年7月創辦了現在 的亞馬遜，1997年亞馬遜成功發行新股。現在還在經營私營航太企業，正在大力推動低價太空旅行。

問：您上次來日本已經是5年前。在此期間，除了EC（電子商務）之外，亞馬遜的業務還往電子書閱讀器「Kindle」、雲端服務擴充等多個方面發展。亞馬遜的目標是什麼？ 

答：我們的理想是成為「地球上最以顧客為中心的公司」。我們期望亞馬遜能成為其他完全不同行業企業的範本，希望其他行業的企業能說出「希望在我們自己的行業也實現那樣卓越的顧客體驗」。 

為此，我們非常注重「產品充實」、「便利性」、「低價格」三個要素。這三個要素密切相關。 

首先從產品充實開始。如果沒有顧客需要的商品，價格再便宜、送貨再快也沒有意義。 

但是，就算產品充實，如果送貨非常慢、價格不實惠，對顧客來說也毫無意義。為了使這3個要素全部得到改善，我們投入了大量的能源和資源。 

問：亞馬遜貫徹顧客中心主義的徹底性已經廣為人知。但其他企業的經營者也經常使用這個詞彙。 

答：確實如此。那就讓我來詳細說一下我們與他們的區別在哪。 

首先來看一下那些聲稱自己以顧客為中心的公司的行為，從實際言行就能看出他們並不是真的以顧客為中心。例如向媒體公佈最大競爭對手的名號，這明顯是以競爭對手為中心的表現。當然，我並不是說這種做法不對，對於某些公司而言，這樣做無可厚非。 

有一種戰略叫做「close following（緊隨其後）」 ，就是密切關注競爭對手的動向，觀察對手的行動是否順利，如果順利就馬上模仿。這種戰略在某種意義上來說難度很大，因此，對於採取這種戰略的公司，我覺得不應該加以指責。 

但與此同時，他們什麼都沒有創造。沒有創造意味著不是先行者。跟在別人的後面就表示他們不是以顧客，而是以競爭對手為中心的。 

亞馬遜的顧客中心主義基於三大理念。第一是以顧客為出發點向上追溯；第二個是開展創造和革命，爭取成為先行者；第三是站在長遠角度考慮問題。 

這三大理念的結合使得亞馬遜成為了一個特別的存在。專注於顧客，創造、開拓並挑戰新事物，而且始終站在長遠角度考慮問題。這種做法為亞馬遜創造了優勢。 

我們在推出某種商品和服務時，必然會以顧客為出發點向上回溯，在準備萬全之時發售。公司是否真的有耐心表現在行動上，如果在還有bug時就急著推出商品，這家公司絕對沒有耐心（笑）。 

新業務的「學費」由我們承擔

問：在越來越多的企業開始追求短期利潤的情況下，亞馬遜的確很有耐心。先行投資期似乎很長。 

答：如您所言，我們非常有耐心，不怕等待。新業務完全不需要在2--3年內就步入正軌。雖然具體時間隨情況而變，但一般來說，我們公司的期限是5年到7年。 

當然在新業務的準備過程中，必須要在某個時間對其進行回顧，畢竟對於沒有希望的業務我們不能一直投資，但我們時刻準備著為構建一項業務投資5--7年。 

我們一直認為市場佔有率無法由自己主宰。我們只能在開展業務時把重點放在提供最棒的顧客體驗上面，然後由顧客來決定亞馬遜的佔有率。是在亞馬遜購物，還是在其他地方購物，這是由顧客決定的。 

但是，在開闢新業務之時，我們的經驗不足，這部分費用不能讓顧客買單。在開始著手做一件事情的時候，必須要交一些學費。因為沒有經驗，有不明白的地方，所以我們要進行學習，學習期就是投資期。如果進展順利，資本回報提升，投資就能夠盈利。 

問：沒想到身處最追求短期利潤的華爾街，竟然能建立這樣的思考模式。

答：正因為如此，我覺得是「曾經」在華爾街，現在已經不在了（笑）。

問：您怎樣看待近期消費者的變化？ 

答：最大的變化之一應該是行動產品的普及，也就是智慧手機和平板電腦。這些產品估計會長期影響EC。對於亞馬遜和顧客，這確實會給雙方都帶來機會。我們認為行動產品是提升顧客體驗的產品。 

問：聽您的意思，似乎亞馬遜很快就要推出電話？ 

答：重要的是使所有智慧手機都能在亞馬遜購物。對於未來的猜測我們一貫不予評論，因此我不能回答這個問題。 

問：在美國，採用彩色螢幕的平板裝置「Kindle Fire」銷售相當火爆。其原因何在？ 

答：因為Kindle Fire不是單純的硬體產品，而是服務。因為是點到點服務，這款產品與其他平板形成了差異。我個人認為，單純製造硬體產品是無法吸引顧客關注的。顧客追求 的是什麼？顧客想做的是什麼？是購買書籍，是購買音樂，購買電影、電視節目和應用程式。而Kindle Fire實現了硬體產品與服務的無縫融合。 

要說低至199美元的硬體價格是賣點，情況的確如此。這雖然是一款螢幕精美，服務與硬體無縫融合的高檔商品，但價格卻不高檔。 

問：在美國，實體書店接連倒閉。紙本書與電子書今後將如何變化？ 

答：這同樣取決於顧客。我們在提供電子書的同時，也同樣看好傳統的書籍業務。今後我們仍將繼續兼顧。 

向電子書轉移的速度要看顧客的選擇，到目前為止，轉移的速度可以說非常快。電子書市場的擴大非常快，至於這種快速發展能否在今後持續下去，我會關注其今後的發展。 

問：您在日常生活中是看紙本書還是電子書？ 

答：我個人會選擇電子書。如果要問是不是100％，我的答案是「是的」，一旦看過電子書，再回去看紙本書就比較困難了。電子書有很多功能，眼睛疲勞時可以放大字體，碰到陌生單詞時可以輕鬆查詞。

而且如果想買新書，只要60秒就能買到，無需等待送貨。電子書的優點數不勝數。因為輕便，我們隨身可以攜帶很多書籍，而且還能單手拿著看。 

我們雖然已經習慣了閱讀紙質書籍，但傳統書籍的閱讀體驗並非無懈可擊，只是因為習慣而忽視了缺陷。使用過Kindle之後，再看回傳統的書籍，會讓人覺得抓狂。 

問：多次聽聞亞馬遜將在日本銷售電子書，請問將從何時開始？ 

答：估計在2012年的某個時間點可以發布新的資訊。 

問：這意味著要推出硬體產品嗎？還有一種說法是亞馬遜將先推出Kindle Store？ 

答：我只能說會在今年發布新資訊。 

問：那換一種問法（笑）。日本的書籍再販制度比歐美嚴格，交涉估計非常困難，請告訴出版社通過Kindle開展業務有何好處。 

答：可以確定的是，電子書能帶給著作權持有人，也就是出版社和作者非常大的利益。因為他們無需煩惱究竟要印多少部。 

傳統書籍在確定發行日之後，必須敲定印量是1萬、5萬還是10萬，這只能根據推測聽天由命。因此，在出版行業，賣剩、退回、廢棄的書籍非常多。在出版業，首印數的管理非常耗費成本。 

那麼，反之又是怎樣？如果印數過少，書籍將會在最受關注的時刻賣光。也就是說，對於出版社和作者，電子書最棒的一點就是「永遠適量」。這應該是一大優勢。 

發行電子書的另一個優點是不需要後勤流程。既不需要運輸書籍，也不需要在數百個場所賣書的銷售團隊，是效率非常高的經營模式。 

我們知道出版社總在擔心什麼，是過渡期吧。出版社的規模也多種多樣，每家出版社的想法都不盡相同，並沒有形成統一的看法。其中有些出版社對電子書的未來十分專注，他們希望推動這一進程。 

我們的工作是與所有出版社合作，思考滿足他們需求的方法。我們在開展業務的所有國家都是如此。 

問：在日本，亞馬遜也堅持售價低於紙質書籍？ 

答：這要看未來的……抱歉，關於這一點，我們也將在今年發布新的資訊。

問：美國司法部以涉嫌在電子書銷售中違反《反壟斷法》為由起訴了美國蘋果公司以及5家大型出版社。價格決定權交給出版社的「代理商模式」受到了質疑。對於希望推行能夠自由定價的「批發模式」的亞馬遜，這是不是件好事？ 

答：這對於Kindle的持有者來說是一次大勝利。我們正在期待著下調更多Kindle書籍的價格。 

我能說的只有一點，我們必須隨時與讀者和作者進行協商。這也是對所有書籍業從業者的忠告。

無論是出版社，批發商，零售商，還是編輯，不管是什麼工作，都應該隨時與讀者和作者雙方進行協商。因為立場確定的只有這二者。出版業的從業者似乎忘記了這個簡單的事實。包括亞馬遜在內，讀者和作者以外的全部是中間商，而我們必須奪取立足於中間的權利。 

問：亞馬遜在日本開展業務已有12年之久。請問您對現狀作何評價？ 

從豐田身上學到的改善哲學

 答：日本當然是我們最重要的市場之一，同時我們也從日本學到了很多東西。例如，日本的配送速度是世界最快的，雖然其中包含物流基礎設施優良、人口密度大等外在因素，但工作水準之高也不容否認。日本是本公司的寶物之一。 

在業務改善方面，我們很早就採用了豐田汽車的精實製造方式的一部分。現在，我們正在全球範圍內進行著為期一周的改善活動。

說件有趣的事。幾年前，我在參加為期一周的改善活動時，專門為此聘僱了一個人。這個人在豐田及其他公司累積了豐富的經驗，長年擔任該領域的主管，他總喜歡大聲喊。在公司堙A這個人被叫做「顧罵」，而不是「顧問」。 

我們的改善為期一周，在大約過了一半的時候，我看到一個房間媬n滿了灰塵，於是動手打掃，這時他過來這樣說道： 

「貝佐斯先生，我贊成保持房間整潔。但是，請告訴我，你為什麼用笤帚掃？為什麼不想辦法把弄髒房間的源頭除去？」 

這是很好的意見。只要找到灰塵的根本成因，就沒有必要用笤帚掃。因為灰塵的成因很多，我發現確定起來非常困難。 

但是，我們從日本學到了這樣的思維方式、方法和哲學，並且推廣到了全世界。這正是改善的哲學。 

採訪後記

 「這取決於顧客」、「這同樣取決於顧客」。這是記者第一次在採訪中聽到如此之多的「顧客」。這也讓記者產生了提出「口頭上喊顧客主義的公司很多，亞馬遜與其他公司有何不同？」這個刁鑽問題的想法。聽到當時貝佐斯先生的回答，記者明白了此人意志的堅定。

「其他公司雖然嘴上說著顧客、顧客，最終還是根據對手確定戰略。這等於什麼都沒有創造，不能叫做先行者。」一切戰略都要站在顧客的立場上考慮恐怕是貝佐斯先生的哲學以及成功體驗。而且，他還準備讓這種哲學滲透到公司的每一個角落。在採訪中，記者感受到了這份執著。