主管避不開的幾個面談

在職場上擔任一個主管，絕對無法避免以下跟同仁面談的機會，有些人可能覺得面談是例行公事，只是做做形式，把人找進來聊一聊，把該做的事情做一做就沒事了，以下列舉當主管一定會碰到的幾項面談場合，以及一些注意事項給大家參考：

《面試》
多數主管應該都有面試經驗，這一塊的眉眉角角太多，要一一描述可能太過麻煩，我想簡單的提幾個點就好：
1.多聽少說
2.挑選合適的而不是挑選最好的
3.寧缺勿濫，不要因為人力緊張而錄取那些不夠合用的人
4.誠實告知工作狀況，不要等到人進來後才發現被騙，包含工作環境、工時、工作內容、薪資福利等等

《績效面談》
績效面談大概每半年到一年會進行一次，既然談的是績效，那除了明確的告知同仁他的績效狀況外，也要明確的告知他哪些部分做的好，可以繼續保持，哪些部分做 的不好應該再加強，一般談績效時很多人推薦三明治談法，也就是「先講好的，再講不好的，最後再講好的」，畢竟大家聽到要談績效時都會比較緊繃些，因為不知 道主管待會到底會說些什麼話，說些同仁做的好的地方，有助於提高同仁的信心，也有助於緩解面談的氣氛，接著切入希望他加強的部份，這樣給同仁的感覺會是 「我有做的好的地方，也有做不好的地方，這很正常」，而最後再以鼓勵結尾，例如說「我們對你有很多期待」、「你的表現很好，繼續保持」，這樣同仁除了知道 自己哪邊要加強外，也肯定了自己的表現。

切記，在談績效時，不要只談對方的不足，除非是績效差到你無法接受的（但這類的其實你也有責任，因為你沒在《非常態面談》時跟他說），不然一定要找出可以肯定的地方，才不會讓一場績效面談中讓同仁倍感挫折。

《離職面談》
當同仁提出要離職時，除了慰留外，也是你檢討的好機會，別急著責怪同仁竟然棄你於不顧，剩下的工作怎麼辦？這些問題你應該在《非常態面談》時就該處理完 了，若你有做好《非常態面談》，其實離職面談要做的只是祝福，若你沒做好《非常態面談》，那你在離職時聽到的離職原因與建議通常不會是真的，所以離職面談 你要談的是他如何將手上的工作做好交接，若一個同仁的離去讓你措手不及，那我們自己也要檢討為什麼沒有及早發現同仁的離意，若平常有關心，這個面談只是為 大家這次的合作畫下一個逗號，靜待下次的合作機會。

《獎金面談》
這邊要記得獎金與調薪是不同的，獎金的發送是與該週期內同仁的KPI指標表現為依據，例如每季發放一次的績效獎金，看的就是他這個週期的KPI指標達成狀況，這是依據績效他應得的，該獎勵的主要是「工作成果」，「工作態度」則是輔助（除非工作態度真的太差勁，那可能會有不同影響），牽涉到金錢，談的時候要足夠精確，若有扣稅也要先知會，必須將實際的金額確切的告知，並且告訴他為什麼是這個數值，也讓他知道他自己這段時間的表現如何，獎金面談有些時候可以跟績效面談一起處理，

《薪資調整面談》
若你所在的公司不是齊頭飾式的薪資調整，那你還是會面臨分配的問題，如果今天老闆今年給你部門10000元的總調整幅度，你要給A調5000元，給B調 3000元，其他人各調500元，那你跟A談通常不會是太大的問題，除非A覺得他應該調10000元，結果卻只有調5000元，否則會有問題的通常都是B 跟其他人，B可能會覺得為什麼自己調整的幅度只有3000元，為什麼比A少，其他人則可能覺得為什麼只有調500元， 在談薪資調整時，一般除了工作成果外，還要考量到工作潛力，例如年資一年新人跟年資五年的老鳥，若產出的成果相同，一般我們會給新人有較高的調幅，因為我 們看重新人的潛力（當然了，若兩者的工作成果有顯著的不同，那就是另一回事了）。

《職務異動面談》
職務異動時，千萬不要等到整個大局底定才找同仁談，而是應該在商談階段就應該徵詢同仁的意見， 這樣做的好處是讓同仁覺得你有在尊重他，而不是等到大局底定，他只是被告知，很多時候同仁不高興不是因為你安排的職務他不喜歡，而是因為你沒事先告知他， 他覺得不受尊重，告知只是一個很簡單的動作，若你將同仁當成自己人，那就該事先告知，否則給同仁的觀感就是，自己是顆棋子，只是聽你的命令做事。

《非常態面談》
前頭提到很多次非常態面談，到底為什麼非常態面談這麼重要呢？就我來說我認為非常態面談就是日常管理中不可或缺的一環，當你發現同仁工作碰到瓶頸時，你該 面談；當你覺得團隊成員間有紛爭時，你該面談；當你想要了解同仁最近的狀況時，你該面談；當你想跟同仁私下溝通時，你也該面談；當你想聽聽大家對部門的建 議時，你也該面談，這些面談都不是在特定時間點發生的，而是你日常管理就該做的，只有透過非常態面談，你可以跟同仁聊聊彼此的想法，也可以趁機了解同仁， 他的工作狀況、生活狀況、家庭狀況、感情狀況，只要他願意說，沒有透過非常態面談，你前面六個面談怎麼談都會怪怪的，因為你與同仁間的關係就是制式的，大 家看數字說話，沒有其他好說的。

但我想表達的是，若你平常沒有了解同仁的狀況，你在做面談時，你只能告訴同仁他的績效是怎樣，獎金有多少，但你不清楚為什麼他前後兩次的表現差異如此大， 你也不知道該怎麼告知他改善方向，你完全不清楚同仁碰到什麼問題，你該給他什麼協助，甚至當同仁要離職了，你也搞不清楚他離職的真正原因，管理是日常工 作，而不是週期性工作或是事件性工作，所有的管理，從日常做起，而非常態面談就是很重要的一環。