職場弱點 6：天生叛逆

叛逆者把自己看做是改革代言人，卻不常促成任何組織變革。因為他們感興趣的不是傳播真理，而是引人側目。

 

天生叛逆的人，叛逆的目的純粹是為了個人，沒有考慮到組織。

很可能是因為個人的特殊情結、情緒。這在真實世界或是企業中，其實很普遍。你會發現，在某些時候，很多人或多或少會有情緒上的強烈反應，很多的案例都是這樣。就好像在我們台灣社會裡，會出現有些人「逢扁必反」的情結，或是為反對而反對。

有些人天生叛逆是因為個性，有些人則是因為他的企圖心大於組織的利益；甚至有些家族企業裡面，有些人因為是家族成員，或是親信，因為他的背後有一些資源，可以直達天聽，所以，他的個人情緒、利益、權力，會影響整個組織的方向。

 

適度叛逆

 

適度的叛逆未必不好。

其實，不同的時間、時代，不同的企業、工作部門，要找的人才，可能要有一部分人，具有這種「天生叛逆」因子。

比如，公司在需要轉變的時候，可能需要願意那種勇於發言，把問題癥結講出來的人。但是，如果公司的調整期已經過去，需要執行的時候，需要的是執行的人，而不是天生叛逆的人。

不同的部門也有不同的功能，有些部門的角色需要有一些創意，像是企劃、行銷單位，有時候需要天生叛逆的人在裡面。

組織裡面不能全部都是執行的人，需要有多元的人，公司才有動力、活力、一直往前。所以我們的人事招募政策，內升與外招的比例至少是50：50，目的是讓外來的、已經在其他業界工作、有經驗的同仁帶他們的經驗來。

其實，我也曾被視為天生叛逆。

我在麥當勞從基層做起，一直是在現場的營運單位。1992年我被調回到總公司的支援部門，總公司的人，碰到我這種從第一線回來、有很多實戰經驗的人，從他們的專業裡，就會覺得我是天生叛逆。

 

工具箱1：以制度導正叛逆

 

如果牽涉到利益衝突的事，就要由有權力的人來擺平。如果沒有權力上的衝突，只是在專業上的堅持，或是個性比較直接，就可以靠程序來協助。1994年，我們就把全面品質管理的觀念引進在麥當勞來，教大家怎麼樣吵架。

我們會議室有貼出一些原則，比如：不要將剛萌芽的構想抹殺掉；講任何事情時必須以事實作依據；聽人家講完；必須有雙向溝通；永遠都要以組織的利益為第一選擇 等。這一套法則已經貫穿麥當勞的決策方式。所以，天生叛逆的人，不管你個性如何、有沒有利益衝突，透過這個技術跟程序，能讓大家達成共識，對於解決問題非常有效。

工具箱2：利用叛逆增加活力

 

可以把組織分成兩組，一組是保守組，一組是叛逆組，設定不同的主題，讓兩組激烈的比賽、辯論。

比如，一組說傳統的麥當勞很方便、櫃臺速度很快、服務很好。另外一組說：不好，哪裡需要改進。因為有好幾個不同的主題，所以你有時候被分到保守組，有時候被分到叛逆組。

在 一個兩極化的激烈辯論，你才能真正去發現真理、真正的事實。而且，因為是一個演練，所以大家並沒有心結。這本身是一個舞台，不牽涉到個人的表現或顏面。其 中往往可以發現令人們相當驚訝的東西。我們的啟示是，過去我們認為成功的東西，可能執行的沒有說的那麼好，也很可能，你的核心能力在未來的競爭環境中會是 一個絆腳石，或是你要做一些調整。

 

李明元，43歲。

台灣麥當勞餐廳總裁兼執行長。

海洋大學食品科學系學士。

在麥當勞工作17年，從門市中心實習襄理一路晉升到採購暨品管部資深副總經理、麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會董事長。

最自豪的事：慶幸在過去20年內，參與服務業在台灣的急速發展。