鋼鐵不倒翁--從不景氣中悟出的不敗經營術

二、三十年前的鋼鐵人，靠應酬交際拿到生意，他們大都靠獨特的判斷力及敏感度，甚至可以靠老闆一個人的魅力打天下；然而，時空轉換，鋼鐵業倒下許多廠，存活下來的也逐漸學會知識管理的竅門。
「要我買料，可以呀！把這一瓶XO一口乾了，要我買多少噸，就多少噸！」一位中鋼人回憶起過去的榮景，雖然喝酒未必一定能談成生意，也許只是助興作用而已，但此情此景似乎也一語道破了鋼鐵業特有的「豪氣」文化。

•豪氣文化 大口喝酒、大擺排頭才是鋼鐵人

南部娛樂場所裡流傳一句戲謔的話：「喝酒的小孩不會變壞」，景氣風光時，當地最常光顧的產業人，據悉是鋼鐵、營建及銀行等三種行業從業人員，民國八十六年前，金融風暴尚未席捲台灣時，「喝酒」代表了鋼鐵人的性格，「喝酒」也象徵了鋼鐵人的豪氣，不能喝的、酒量差的，就被認為很扭捏、不大方，甚至不配當個鋼鐵人。

有位在鋼鐵打滾二十多年的業務員說，以前月底到廠商家收款，老闆會說：「陪我喝酒，喝到爽，就給錢。」就這樣，從早上十點多開始喝，喝到下午五、六點，一攤接著一攤。

另一個更有趣的現象是，部分鋼鐵界老闆深信，沒有「派頭」就借不到銀行的錢，因此，幾乎每位老闆的車一開出來，大都是雙B、克萊斯勒，凱迪拉克，即使在景氣不好時，似乎也未見任何大老闆將心愛的房車賣掉。

然而，大口喝酒，大擺排頭，就代表鋼鐵本色？經營就能長久嗎？事實卻是：不！

民國八十七年，可以說是鋼鐵業最衰弱的一年，東南亞金融風暴，重創鋼鐵業，其中不乏大企業財團，像是桂宏、長銘、鈕新、彥武、安鋒、大中鋼鐵及住聯鋼鐵等等，原本呼風喚雨的台面上人物，個個從鋼鐵業界消失。

經過市場的自然洗禮，雖然很多鋼鐵人出局，但也有一票屹立不搖的鋼鐵人，像是跳票歷經兩次經營危機的三星五金、從未虧損的新光鋼、燁輝、盛餘、大成鋼等等，他們憑藉的就是完整的管理制度，以及堅強的毅力，是一群「鋼鐵不倒翁」。

放眼生活周遭，幾乎有三分之二的產品用到鋼鐵，但在台灣早期用鋼量不大時，中鋼為能拉攏不同層次的客戶，個個使出十八般武藝，部分愛喝酒的客戶就邀中鋼業務員豪飲，尤其是螺絲螺帽業者，常常從中午一路喝到晚上掛掉為止，但隨著環境的改變，及愛喝酒的這一票客戶和從業人員年紀增長，豪飲文化已不若從前。中鋼也在去年下令中鋼人不得在中午喝酒。

•迎送哲學 新光鋼每位員工年產值三千萬

其實，新光鋼鐵在早期就下令業務員中午不得喝酒，董事長粟明德認為，中午喝到醉茫茫，也許可以接到該筆生意，但也只有一筆，如果腦袋清醒，一個下午可以多跑幾家客戶，多打幾通電話，他堅信：「清醒的人總是知道自己在做什麼，而麻醉的人沒有用，思路根本不清楚。」

不過，他也承認，「不准喝酒」這個制度，讓新光鋼人初期在鋼鐵業界有格格不入之感。然而，這份堅持，並沒有讓新光鋼鐵倒下，甚至繳出一張從未虧損的漂亮成績單。

對命理相當有研究的粟明德說，景氣有好有壞，投資者就要懂得迎與送，根本作法要從管理做起，否則無法面對突如其來的壞光景。新光鋼在人事上，採取精簡計畫，員工人數只有一百二十人，平均每位員工年產值高達三千萬元，景氣好時，可達到四千多萬元。每人每日的貢獻額十幾萬，比起一些外商的月產值五十萬元還要高很多。

記得有一回，最大的印尼水泥廠老闆聽到粟明德說，新光鋼只有一百二十人時，驚嚇得張大了嘴，直說，我們印尼廠的警衛人數就比你們多了！

另外，新光鋼在十幾年前，就斥資更新電腦設備，利用網路傳遞資訊，率先將廠內人員的效率全面提升，然後再連接客戶群，同時，不輕易裁員換人，主要幹部幾乎都是從建廠一直做到現在，員工了解公司的特性，就不會有無形的漏洞產生。

也由於採精兵制度，粟明德組織「倒金字塔」的團隊，帶頭的人不多，但後勤部隊卻可以提供強大的支援，並且請外部專家做內部教育訓練，提升每位員工的素質，鼓勵員工進修，考上EMBA，補助所有的學費。

新光鋼採取利潤中心制，各單位自主管理，員工的自律自發，使得去年年終獎金高達十二至十五個月，對於賞罰制度，粟明德認為，要清楚，但不要「太」清楚，因為員工會流於在內部斤斤計較，卻忘了要往外發展。

懂得紫微斗數的粟明德，偶爾會在年初排排幾位業務員的命盤，看看誰的流年適合做先鋒，誰適合當後衛，不過，談到用命盤調動員工，他笑說：這只是管理上的一個小動作，成功絕不會全然因為命盤的。
「蹲得低，才能跳得高。」粟明德當了二十年董事長，看盡景氣浮沉，他說，永遠作好準備，在機會來臨時，就能跳得高、飛得遠。

•用人哲學 豐興用七百四十個臭皮匠打天下

談起鋼鐵業的正派經營，大部分人都會提到豐興鋼鐵，以生產鋼筋、棒線及角鋼產品為主，市場風評不錯，普遍被鋼鐵同業視為績優廠商之一。

在八十七年，鋼筋業受景氣滑落影響，同業競價搶單，個個殺得昏天暗地，豐興卻逆勢操作，不加入競價行列，反而斥資添購設備，改造製程，將產線做多功能調整，視接單狀況，靈活運用產線，「進可攻，退可守」，讓豐興在鋼筋混戰中全身而退。而八十七年的改造過程也許痛苦，然而今天卻證明那一
次的改造是對的。

「永遠當個佼佼者，管理制度要很有規模，才能迎戰景氣好，或不好的時代，才能不斷地往前跑。」豐興董事長林明儒很有心得地說。

他認為，最有效的經營管理，不外乎四大要素，包括人力、物力、資金及機器設備，尤其「用人」是企業成敗的關鍵，林明儒強調：知人善任，用人惟才。豐興在順境時，絕不換人，即使在逆境時，也會用優退方案換人。

「豐興不時灌輸員工以當豐興人為榮，以豐興為家的觀念，如果裁員，那不是與經營理念相違背嗎？」
不過，為了激發豐興員工思考、防弊，至少每五年，中高階主管會作輪調，達到相輔相成的功能；同時，培養團隊精神，薪資、福利制度全部公開透明，豐興的平均員工薪資五萬二千多元（連外勞一起平均），較其他同業來得高。

林明儒強調，我們希望營造的是：豐興是一個可以學習、成長的環境，不只是工作而已。因此一定要講究﹁安全衛生﹂的環境，才能做得長久。

豐興分層管理相當清楚，林明儒自嘲是全公司工作量最少的，他說，團隊在評估任何投資，或市場分析報告前的階段，他絕不參加，以免影響他們的判斷，會議中也絕不會開場白、作導言，插嘴打斷別人的話，只做最後的結論。「我只要把戲演好，他們報告得好，我就笑臉，不好，就臭臉，很輕鬆吧……」
二、三十年前的鋼鐵人，教育程度也許較低，無法分析市場，資訊無法完整蒐集，大都靠獨特的判斷力及敏感度，那時可以靠老闆一個人的魅力打天下，然而，時空轉換，豐興相信現在是團體作戰的年代，「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮，何況我們有七百四十個臭皮匠……」林明儒笑說。

•還債哲學 聚亨從一天六家銀行要債到泰國上市

九六年，正當聚亨在泰國投入大筆資金建廠時，誰也沒料到，九七年卻遭逢東南亞金融風暴，泰幣自二十六兌一美元貶到五十二泰銖兌一美元，銀行停止融資，若無法及時籌措資金，恐怕之前所做的都將血本無歸。因此轉向國內資本市場募資，然而，屋漏偏逢連夜雨，九八年遇到國內本土型金融風暴股票暴跌，銀行再度緊縮銀根，聚亨的營運陷入困境。

「有天早上醒來，就有六家債權銀行在門口，要求檢討額度，你知道那種壓力有多大嗎？」聚亨董事長黃文松回憶起當初的情景，心情也跟著跌入了谷底。

然而，難過還是得振作，黃文松堅持不拖欠別人一毛錢，任何債務一定要連本帶利全部清，因此，他逐一向銀行簡報償還計畫；要求供貨廠商將票期延長為三個月；緊急取得軋鋼廠原設備貸款；小量逐步分批生產；同時設法取得泰國當地銀行融資。

那時黃文松全部親自督軍，每天籌措資金建廠並購料生產，資金運用計畫排到以天為單位，「錢的精算程度是連一萬元用途都要斤斤計較。」他說。

這幾年來，黃文松每天都非常忙碌，忙到沒有時間從事休閒活動，就像7-11二十四小時全年無休，當泰國過年時就回台上班，台灣過年就到泰國上班，像個空中飛人穿梭於台灣與泰國。黃文松唯一的減壓運動就是巡視工廠，他說，單單一個泰國廠二十萬坪，走一圈要花上二小時，也是很累人的。

黃文松唯一的遺憾，就是沒能好好陪小孩，「從小兒子就被教育須獨立面對問題」他雖是個工作狂，但提到孩子，仍不捨父子情。

也許，方面大耳的黃文松，總是多了那麼一點好運，他的努力終究獲得老天垂愛，去年聚亨在鋼鐵景氣帶動下，終於漸漸擺脫悲情的命運。去年盈餘五．三億元，每股獲利一．二三元，同時還在泰國掛牌上市，認購股數超過提撥承銷股數十倍，市值達九十四．二四億泰銖 （約新台幣八十億），列名泰國前一百大企業，整個集團負債比率降到三五．八七％。「不過，還沒全然走出陰霾，還得努力。」

長久以來，「求新求變，超越自我。」一直是聚亨經營理念的口號，然而，黃文松卻在聚亨最艱難時刻領悟到其中的意涵。他說，在愈艱困時愈要相信自己，同時要有足夠的韌性，才能超越自己，也憑著這一點，他相信聚亨有一天可以破繭而出。

鋼鐵業，這個在台灣三十幾年的傳統產業，經歷過光景好時的飲酒文化，有很多人都是三分為業務，七分為自己；歷經這幾年被不景氣衝擊，重新洗牌後，飲酒文化已漸漸從鋼鐵業消失，走向專業且競合的時代。然而三十年的豪氣文化，讓鋼鐵人即使不靠飲酒，也散發了豪氣性格，是其他產業無法比擬的；同時經過這些年勒緊褲帶存活下來的業者，在景氣逐漸復甦之際，鋼鐵人的堅毅特質充分發揮，反倒特別受用，也成為投資人眼中值得信賴的標的。